Оценка результатов исследования и выработка рекомендаций по улучшению имиджа компании McDonald's

После проведения анкетирования выявились проблемные зоны, для корректирования которых можно дать следующие рекомендации.

Первый вопрос был направлен на выявление степени осведомлённости респондентов касательно заведений сферы быстрого питания. Выяснилось, что всем респондентам известно о существовании такого ресторана, как McDonald’s. Основными конкурентами, то есть более известными после McDonald’sзаведениями среди респондентов, оказались такие заведения, как Максибис, Хутка-смачна, Лидо, Росток. Однако эти заведения известны респондентам в меньшей степени. McDonald’s же известен 100% респондентов. Это значит, что рекламная копания проведена на высшем уровне, её следует поддерживать по крайней мере на таком же уровне.

Во втором вопросе определялась частота посещения респондентами ресторанов McDonald’s. После подведения результатов выяснилось, что в среднем респонденты посещают рестораны McDonald’s 1−2 раза в месяц. Однако оказалось, что 26% респондентов посещают рестораны McDonald’s реже, чем раз в два-три месяца. Проанализировав все анкеты, удалось определить, что большая часть из этих 26% - женщины и мужчины 31−45 лет, и девушки 21−30 лет, которые считают, что продукция данной кампании вредна для здоровья и для фигуры. Для того, чтобы данная категория респондентов посещала ресторан McDonald’s чаще, следует ввести в меню какую-либо лёгкую пищу. В меню McDonald’s есть две разновидности салата, однако в то же время именно эти салаты являются самой дорогостоящей продукцией в меню (при средней цене 5000 бел. руб салат стоит 12 000 бел. руб). Итак, можно снизить цены на существующие салаты, но наиболее рационально будет ввести в меню новые виды салатов. Частыми так же являются случаи, когда маленькие дети просят родителей сводить их в McDonald’s. Но родители, заботящиеся о здоровье своих детей, отказываются их туда вести. Чтобы избежать такой ситуации можно ввести в меню так же фрукты. Детям будет интереснее есть эти фрукты, так как они изMcDonald’s, а родители в то же время будут спокойны за своих детей, что позволит избежать конфликта и одновременно увеличит посещаемость ресторана данными целевыми аудиториями.

В третьем вопросе выяснялись всевозможные причины, которые мешают респондентам посещать рестораны McDonald’s чаще. Выяснилось, что 20% респондентам мешают посещать McDonald’s чаще большие очереди. Вообще большие очереди могут быть результатом нескольких причин: небольшое количество кассовых аппаратов, небольшое количество обслуживающего оборудования, недостаток опыта у работников либо большое количество посетителей, особенно в праздничные и выходные дни. Что касается первых двух причин, то выход из ситуации ясен — необходимо увеличить объём основного капитала, однако в данном случае важно учитывать располагаемую площадь кухни и прилавка, так как оборудование не должно препятствовать быстрому перемещению работников. Недостаток опыта можно объяснить большой текучестью кадров: устраивающиеся на работу новые работники, проходящие обучение на различные позиции (касса, кухня, макдрайв и т. д.), изначально не имеют опыта работы. Причём важен тот факт, что такие обучения проходят еженедельно. Почему в McDonald’s большая текучесть кадров? Технологический процесс разбивается на множество операций, каждая из которых поручается конкретному работнику. Определённая операция должна быть выполнена за установленный короткий промежуток времени. Большинство рабочих считают работу на конвейере скучной и отвратительной. Так же, как правило, в McDonald’s работают студенты. Когда они оканчивают учёбу, они увольняются, стремясь работать по специальности на более высокооплачиваемых работах. Известно так же, что и уровень заработной платы в McDonald’s невысок. Отсюда появляется высокая текучесть кадров. Это можно предотвратить только лишь подняв заработную плату, убедив таким образом работников, что их труд ценится, либо часто менять работников на позициях для того, чтобы как-то разнообразить их монотонную работу.

Что касается большого потока посетителей в часы пик, то здесь важен опыт работы менеджера, составляющего расписание укомплектации смены работниками. Необходимо выводить в такие часы пик большее количество работников на смену.

При ответе на третий вопрос 10% респондентов назвали причиной, мешающей им посещать ресторанMcDonald’s чаще, недостаток свободных столиков. Для удаления такой причины можно установить дополнительные столы, причём если это не позволяет объём внутренней площади ресторана, то это можно сделать на улице. Но в общем случае, данную проблему решить проблематично ввиду популярности McDonald’s, ведь как привило, рестораны McDonald’s не располагают большой площадью и рассчитаны на большой оборот посетителей, то есть на то, чтобы посетители покупали продукцию на вынос.

Высокие цены — это причина, мешающая посещать McDonald’s чаще, о которой упомянуло 22% респондентов. Известен тот факт, что цены в ресторанах McDonald’s могут подыматься несколько раз за год. Для того, чтобы посетителей данный факт отпугивал в меньшей степени, можно проводить акции типа «сэндвич + картофель = напиток в подарок» или «пять гамбургеров по цене четырёх».

• 10% респондентов посещают McDonald’s реже из-за ограниченного ассортимента. В данном случае можно опять же, как было сказано выше, добавить в меню продукцию для тех, кто следит за фигурой. Так же известно, что данная проблема уже решается компанией McDonald’s: введено меню"МакЗавтраки". Данное меню действует с четырёх до десяти часов утра и включает совершенно новые сэндвичи и картофель вместо основного меню, так же в этот промежуток времени продаются блины с джемом, омлеты и тосты. Для поклонников же основного меню их любимая продукция продается после десяти часов утра.
• 4% респондентов ответили, что их не устраивает культура обслуживания. Не смотря на то, что процент таких респондентов не высок, всё же проблема существует. Причиной может быть, так же, как было сказано выше, недостаток опыта работников, либо личностные факторы. Посетитель, приходя в ресторан, рассчитывает, что к нему отнесутся как к гостю. Для того, чтобы оправдать его ожидания, необходимо периодически проводить беседы с работниками по вопросам культуры обслуживания. Так же можно различными способами заинтересовать работника обслужить посетителя как можно лучше. Это такие способы, как, например, соревнования на большее количество благодарностей в книге жалоб и предложений. Так же можно разрешить работникам оставлять себе чаевые (известно, что согласно политике компании работникам запрещается брать с посетителей чаевые, в случае же настойчивости посетителя на этом необходимо все оставленные деньги сдать в кассу).

Наряду с высокими ценами максимальный процент получила такая причина, как вредность продукции. Решить данную проблему можно, опять же, добавив в меню новую продукцию, качество и полезные свойства которой не будут вызывать у посетителей никаких сомнений. Это могут быть фрукты, салаты, йогурты.

Недостаток свободного времени на посещение ресторанов McDonald’s — причина, упомянутая 10% посетителей. Этот вопрос связан со следующей причиной — дальность месторасположения ресторанов, которую назвало 8% респондентов. Решить данную проблему можно, увеличив количество ресторанов по городу в местах наибольшего скопления людей. Эта проблема решается и в настоящий момент аналогичным образом — заканчивается постройка нового, шестого, ресторана McDonald’s в городе Минске на вокзале. Ещё один способ обслужить посетителей, которым не хватает времени, либо которые проживают вдали местонахождения ресторанов McDonald’s — организовать доставку продукции на дом и взимать за это дополнительную плату, чтобы не увеличить издержки реализации.

В четвёртом вопросе определялась осведомлённость посетителей по вопросу проведения компанией McDonald’s благотворительных акций, то есть ведения общественной деятельности. Благотворительность крайне важна, как известно, не только объекту помощи, но и самой компании — укрепляется эмоциональная связь с обществом. Компания McDonald’s оказывает помощь детям. Например, ежегодно осуществляется продажа брелков-сувениров, все средства от реализации которых направляется на пожертвования в детские больницы для оснащения их оборудованием, либо в детские дома. Такая акция длится ровно месяц. Одновременно с вышеописанной акцией проходит и следующая: посетителям предлагается купить картофель фри и объясняется, что выручка пойдёт на помощь детям. Так же зачастую McDonald’s передаёт в детские дома наборы хэппи-милов с игрушками.

По данному вопросу 70% респондентов осведомлено, 12% из них принимало участие в акциях, 18% респондентов ничего о них не слышало. Что бы увеличить степень осведомлённости посетителей, можно, во-первых, обучить кассиров, обслуживающих посетителей, правильно знакомить посетителей с проходящей акцией, объяснять их важность и дать посетителю понять, что он может принести радость детям, оказать им помощь. Так же для улучшения эмоциональной связи с обществом необходимо как можно шире освещать в средствах массовой информации проведение пожертвования.

В пятом вопросе определялись, что же из меню посетители любят больше. Благодаря полученным знаниям можно увеличить скорость обслуживания, увеличивая производство того, что заказывается чаще всего. Выяснилось, что это чаще заказывают картофель (68%), охладительные напитки (60%), сэндвичи (56%), далее идут десерты (26%), салаты и хэппи-милы (по 6%) и горячие напитки заказывают менее всего (4%).

В шестом вопросе респондентам предлагалось оценить в баллах от 1 до 5 характеристики, присущие ресторанам McDonald’s для выяснения наиболее актуальных проблем. Максимальный балл получил показатель культуры обслуживания (4,2 балла), затем вкусовые характеристики продукции (3,9 балла), затем чистота зала и прилегающей территории (3,66 балла), скорость обслуживания (3,5 балла) и на последнем месте уровень цен (3,12 балла). Рекомендации по данным проблемам были даны выше.

В седьмом вопросе определялись ассоциации, которые появлялись у респондентов пи упоминании ресторане McDonald’s. Благодаря этому вопросу можно напрямую получить представление о сложившемся внешнем имидже ресторана McDonald’s. Результаты получились двусторонние. Оказалось, что McDonald’s в глазах респондентов это — место, где можно быстро (38%) вкусно (50%) покушать за умеренную цену (20%). Так же McDonald’s в понимании респондентов — это как детский ресторан (22%), так и ресторан для всей семьи (32%). Некоторые считают, что питаться в McDonald’s — это модно (4%). Так же 26% респондентов при ответе на данный вопрос вспомнили слоган McDonald’s — «Вот что я люблю!». Помимо этого есть и отрицательные ассоциации. Так некоторые респонденты считают, что питаться в McDonald’s — вредить своему здоровью (44%) и фигуре (22%), 18% считают, что питаться в McDonald’s — это не серьёзно, но всё же можно, если редко (48%). Причём важен тот факт, что ассоциации зачастую перемешиваются, т. е. у одного и того же респондента упоминание о McDonald’s может вызвать одновременно как положительные ассоциации, так и отрицательные.

Помимо данных рекомендаций можно вспомнить советы Фридриха Тейлора, основателя теории организации, автора учения о научном менеджменте, который в основу своей теории положил пять простых принципов-рекомендаций, сформулировать которые можно следующим образом.

• 1) всю ответственность за организацию труда возложить на менеджера. Другими словами, все вопросы, касающиеся планирования и проектирования, должен решать менеджер, а рабочий — лишь выполнять поставленные задачи.
• 2) применять научные методы для определения наиболее эффективного способа выполнения работы и строить рабочее задание на основе полученных результатов, чётко определяя, каким именно образом должна выполняться работа;
• 3) проводить отбор кадров, назначая тех, кто способен наилучшим образом справиться с работой;
• 4) проводить обучение рабочих для достижения эффективности их действий;
• 5) контролировать правильность порядка трудовых операций и эффективное достижение заданных результатов.

Тейлор настаивал на том, что при применении этих принципов необходимо проводить хронометраж труда и на основе полученных данных анализировать и стандартизировать трудовые действия. Для выработки оптимального порядка выполнения работы его научный подход требовал внимательного изучения и измерения даже самых рутинных операций.

В McDonald’s работа организована таким образом, что заранее продумана каждая, даже самая, казалось бы, незначительная деталь. Мыслительный процесс осуществляют менеджеры, а «рабочий процесс» производится работниками. Листок контроля за работой обслуживающего персонала демонстрирует, каким образом такая простая работа, как прием заказа и обслуживание клиента в ресторане, может быть разбита на множество операций, каждая из которых поддается наблюдению и оценке[8, с. 33−35].

Сданными рекомендациями можно полностью согласиться, т.к. следование им позволит стандартизировать и систематизировать производственный процесс, получить работникам необходимые знания, умения, навыки. Необходимо отметить значение листка контроля за работой обслуживающего персонала. Листок контроля — это листок, в котором все этапы, составляющие производственный процесс подлежат оцениванию инструктором производственного обучения либо менеджером. Оценка работы проводится довольно часто: как правило, несколько раз в неделю. Во-первых, данный листок позволит оценить работу в целом, во-вторых, понять, над чем ещё необходимо работать, что скорректировать в своей работе работнику. В-третьих, по средней оценке работы таким способом два раза в месяц выплачивается премия, причём, чем выше оценки в листках контроля, тем больше премия. Это является хорошим стимулом для отличной работы.

Итак, научная организация труда Тейлора произвела огромный эффект. Она значительно повысила производительность труда, однако при этом ускорив замену квалифицированных мастеровых неквалифицированными рабочими. Эта тенденция приобрела значительный размах: нельзя не обратить внимания, как организационные принципы, лежащие в основе организации сети ресторанов McDonald’s, с их упором на производительность во что бы то ни стало, предсказуемость, контроль и неквалифицированный труд, становятся образцом для организации всего общества. Принципы, пропагандируемые философией Тейлора и получившие дальнейшее развитие и усовершенствование в системе McDonald’s и других ресторанах быстрого питания, нашли применение в организации работы в учреждениях, стремящихся рационализировать свою деятельность.