Принципы аутсорсинга в строительстве

В современных условиях система маркетинга превратилась в систему интегрированного маркетинга, включающего функцию управления сбытовой, производственной и торговой деятельностью компании. В современной концепции рыночного управления ключевую роль в формировании условий стабильности и успеха играет стратегия аутсорсинга.

Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным компании, и передать остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.

Современный аутсорсинг охватывает все отрасли промышленного производства, в том числе и строительную индустрию [28].

Аутсорсинг в строительстве — это стратегическое решение компании о передаче сторонней организации на исполнение отдельных функций, направлений бизнес-процессов в целях повышения качества, снижения затрат, времени исполнения.

Необходимо выделить практические направления аутсорсинга на разных этапах производственной деятельности:

• * обоснование технического задания строительного проекта;
• * закупки компонентов и сбыт готовой продукции — система логистики;
• * производство;
• * управление поставками;
• * внедрение новых изделий;
• * дистрибуция продукции, внешняя логистика;
• * послепродажное обслуживание;
• * обоснование размещения заказов на строительство, отделку, дизайн.

Основная цель системы аутсорсинга в строительном бизнесе — это снижение совокупных затрат, времени исполнения полученного заказа в режиме повышения качества [19].

По мнению маркетологов, концепция аутсорсинга — выражение корпоративной философии в виде целостной совокупности целей, задач, принципов организации, направленных на максимальное удовлетворение запросов потребителей и заказчиков в режиме высокого качества, своевременности исполнения и оптимизации затрат.

Основополагающими критериями обоснования целесообразности использования системы аутсорсинга являются:

* определение значимости каждой позиции бизнес-процесса с учетом сложности исполнения, себестоимости работ и наличия корпоративных ресурсов. Важно стратегически определить, какие детали закупать или изготавливать самостоятельно, а какие приобретать по контракту аутсорсинга;

• * обоснование причин невозможности обеспечения требуемого качества, уровня снижения затрат, высвобождения дефицитных ресурсов, оборудования, высококвалифицированной рабочей силы;
• * критерии отказа от аутсорсинга в связи с отсутствием надежных поставщиков строительной услуги, возможной потенциальной зависимости от монополии поставщика, понижением оперативности принятия управленческого решения и контроля;
• * критерии обеспечения качества и сокращения времени производства строительного продукта. Мировой опыт показывает, что объекты стройиндустрии редко имеют собственное ремонтное оборудование, транспортные цехи, маркетинговые службы, профессионалов-логистов.

Как правило, есть множество фирм-профессионалов, которые берут на себя выполнение технологических, управленческих, маркетинговых, логистических, охранных и многих других функций [20].

В целях минимизации совокупных затрат, повышения качества и сокращения времени исполнения работ участники рынка используют услугу аутсорсинга.

Услуги аутсорсинга имеют межотраслевой характер. Для любой компании важно обосновать маркетинг аутсорсинга в части привлечения сторонних организаций для выполнения корпоративных видов работ в области бухгалтерского учета, использования информационных технологий, выполнения строительных работ. В основе маркетинга аутсорсинга используется механизм обоснования экономической целесообразности услуги с учетом рыночной устойчивости и популярности аутсорсера (сторонней организации).

Дальше на Рис. 4. приведены основные общепринятые методики успешного аутсорсинга. Эти методики, направленные на совершенствование взаимоотношений с клиентами, поддерживаются строительными компаниями, например в Индии.

Рис. 5 Методики успешного аутсорсинга

Поддержание эффективных отношений между руководителями.

Как показывает практика, при взаимопонимании и наличии стабильной деловой атмосферы среди основного руководящего состава с обеих сторон взаимоотношения продолжаются долго. Исследования по успешному аутсорсингу показали, что дружественные связи и общие методики работы между штатными сотрудниками и контракторами являются важным фактором, способствующим длительному партнерству. Кроме того, наличие единого контактного лица по любым вопросам, например один менеджер по проекту или персональный менеджер, помогает избежать многих недоразумений [28].

Четкие критерии и измеримые цели.

Цели, преследуемые при аутсорсинге, должны быть измеримыми. Этот критерий необходимо оговорить с самого начала действия контракта. Польза от аутсорсинга достигается в том случае, когда клиент, получающий услугу, может сравнить фактический результат ее выполнения с тем, какой результат предполагался. В этом случае продавец услуги знает, что надо делать, для того чтобы удовлетворить требования клиента.

Четкие критерии производительности всегда могут быть измеримыми по таким параметрам, как цели и задачи, количество услуг, качество, уровень удовлетворенности клиента, а также измеряются относительно других поставщиков.

Создание специальных комитетов.

Грамотный аутсорсинг предполагает организацию специальных исполнительных комитетов или советов, занимающихся разработкой стратегий, направленных на поддержание наиболее эффективных отношений сторон. К основным обязанностям подобных команд относятся определение, разрешение и своевременная эскалация любых проблемных ситуаций. Создав такие комитеты, компании могут в любой момент проводить стратегические собрания касательно любых планов, проблем или конфликтов.

Поощрения и взыскания.

Поставщику услуг рекомендуется вознаграждать персонал пропорционально производительности труда. Это позволяет поддерживать высокий уровень ориентации на клиента. Так, в случае, когда результат превосходит ожидания, применяются поощрительные выплаты и, наоборот, низкая оценка качества работы влечет за собой взыскания.

Такой способ повышает общее понимание о вознаграждении, укрепляет степень обязательств и в конечном итоге помогает обеим сторонам лучше осознавать требования к работе.

Регулярный анализ деятельности.

Для успешных взаимоотношений при аутсорсинге рекомендуется организовывать регулярные официальные встречи сторон. Темами обсуждения на таких встречах могут быть доклады по текущей работе, а также краткий обзор ключевых аспектов дальнейших задач. Кроме того, на встречах обсуждаются продукция и сроки выполнения поставленных задач.

В то же время отсутствие регулярной коммуникации о проделанной работе порождает недовольство со стороны клиентов. Помимо этого, недостаток обмена информацией с клиентом может привести к неточному следованию требованиям, что позже может потребовать значительных усилий с обеих сторон для преодоления возникших в результате этого проблем.

Обучение персонала продавца услуг.

В целях эффективного содействия решению задач клиентов персонал, нанятый по договору аутсорсинга, должен проходить регулярные тренинги. Необходимо чтобы существовало понимание требований клиента и качество услуг внешней компании соответствовало этим требованиям. К темам тренингов можно отнести менеджмент, технологии и любые другие сферы, способные улучшить взаимоотношения с клиентами.

Признание межкультурных различий.

Это одна из областей, на которую необходимо обратить особое внимание таким странам, как Индия. Виду того, что обе стороны аутсорсинговых отношений имеют собственную культуру, эти различия необходимо признавать и стараться делать их менее явными. Хорошим способом смягчения межкультурных различий и установления взаимопонимания является организация различных общественных мероприятий, тренингов по истории компании и т. д.