Атрибутивный подход к лидерству

Для понимания феномена лидерства важную роль играют не только отношения между лидерами и последователями, но и то, как обе стороны воспринимают действия друг друга и чем они объясняют эти действия. Теория атрибуции исходит из того, что любое событие может иметь различные причины, и люди стремятся упорядочить в своем восприятии окружающую жизнь — создать в своем сознании «упорядоченную картину мира». Действуя как «наивные психологи», они пытаются выявить причинно-следственные связи в происходящих вокруг них событиях.

В первоначальном варианте теории атрибуции Ф. Хайдера (F. Heidef) признается, что люди объясняют поведение другого человека либо как обусловленное самим этим человеком, либо — внешними обстоятельствами (ситуацией). Это позволяет провести различие между внутренними и внешними причинами, т. е. объяснить, инициируют ли люди свои действия сами или они просто реагируют на ситуацию. Например, грубое поведение продавца можно объяснить или особенностями его характера, или тем, что его спровоцировал покупатель. Выбор внешней или внутренней атрибуции может иметь важные последствия для последующего поведения по отношению к данному человеку.

Позднее ковариационная модель Г. Келли (Я. Kelley) расширила теорию Ф. Хайдера и предложила объяснение того, каким образом мы делаем суждения о внутренних и внешних причинах. Принцип ковариации предполагает, что, если два события неоднократно происходят вместе, то мы, скорее, сделаем вывод, что они связаны причинно-следственными отношениями, чем, если бы они происходили вместе очень редко. При этом для определения внешних или внутренних причин нужно учитывать следующие данные:

• • как другие люди ведут себя в схожих ситуациях (сходство);
• • насколько одинаковым остается поведение данного человека по отношению к данному стимулу в других ситуациях (постоянство);
• • насколько одинаково данный человек ведет себя в других ситуациях (исключительность).

Далее информация об этих трех факторах объединяется и образует основу нашего решения о причинах поведения другого человека.

Основная критика ковариационной модели Г. Келли заключается в том, что в ней переоценивается способность людей определять ковариацию и дается идеализированное представление о том, как люди делают выводы о поведении. Считается, что люди не столь логичны, рациональны и систематичны, как предполагается данной моделью.

Атрибутивный подход к лидерству предполагает, что на суждения лидера о действиях подчиненных влияет атрибуция лидером причин результатов работы своих подчиненных. Иными словами, лидеры наблюдают работу своих подчиненных и затем пытаются попять, почему поведение последних соответствует или не соответствует ожиданиям лидера. Как только сделана атрибуция причины поведения подчиненного (внешняя или внутренняя), лидер выбирает действия, чтобы реагировать на это поведение.

Т. Р. Митчел (Т'. R. Mitchel) и Р. Э. Вуд (R. Е. Wood) разработали атрибутивную модель лидерства применительно к плохой работе подчиненных. Если плохая работа объясняется лидером внутренними причинами, то, скорее всего, в качестве корректирующих действий будет выбрано наказание, а если внешними — изменение менеджмента и условий труда. Ошибочные атрибуции лидеров ведут к неадекватным корректирующим действиям, что, в свою очередь, может легко вести к возмущению и неудовлетворенности подчиненных и выразиться в плохой работе (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Атрибутивная модель лидерства Т. Митчела и Р. Вуда^1.

В исследованиях установлено, что объяснение причин плохой работы и выбор корректирующих действий зависит от симпатии или антипатии^[1]

к работнику. Если подчиненный не нравился лидеру, то его плохая работа объяснялась, скорее, внутренними причинами, чем внешними, и для него выбирались более жесткие меры наказания. Было также обнаружено, что «привлекательность» и пол подчиненного больше влияли на корректирующие действия лидеров-женщин, чем лидеров-мужчин.

Атрибуции — это, безусловно, двухсторонний процесс, и подчиненные тоже объясняют поведение лидеров. Если они успешно выполняют свою работу, то склонны оценивать лидера как успешного. Когда они не справляются с работой — склонны обвинять в этом лидера и дистанцироваться от него.

Теория атрибуции Дж. Конгера (/. Conger) и Р. Канунго (R. Kanungo) постулирует, что харизма — это феномен процесса атрибуции, т. е. люди приписывают харизму некоторым лидерам при определенных обстоятельствах. Эта теория относится исключительно к лидерству в сфере бизнеса, и в ней рассматриваются формы поведения, которые повышают вероятность оценки лидера как харизматического. Авторы выделяют следующие формы поведения.

• 1. Видение будущего. При этом картина будущего у лидера значительно отличается от существующего состояния дел, по в то же время не воспринимается последователями как неестественная или недосягаемая. Нехаризматические лидеры, напротив, делают выбор в пользу небольших и постепенных изменений: они, скорее, склонны к процессу адаптации (лучшему решению задач), чем к инновации (решению задач по-новому). Видение определяет цель изменения таким образом, что это придает смысл задачам, поставленным перед последователями, — такой процесс обозначается термином фрейминг.
• 2. Использование личной власти (а не формальной) для убеждения последователей и влияния на них. Убедительные обращения с помощью эмоциональных фраз, которые захватывают воображение последователей, помогают передать идеальный образ будущего (видение) и мотивировать к его достижению.
• 3. Использование нетрадиционных методов в реализации своего видения. Нетрадиционные методы, приводящие к успеху, способствуют тому, что последователи будут приписывать лидеру исключительное мастерство и умения. Например, рискованное поведение способствует харизматическому восприятию последователями.
• 4. Забота о других (вместо заботы о себе самом) связана с харизмой, так как вызывает у последователей чувство доверия.
• 5. Уверенность в себе и энтузиазм в отношении своего видения также способствуют восприятию лидеров как харизматических. Здесь проявляется феномен самоисполняющихся пророчеств: «Я знаю, что все получится».

В этой теории подчеркивается, что для возникновения харизматического лидерства должны быть соблюдены определенные условия: лидеры должны быть чувствительны к потребностям и желаниям подчиненных, а также к обстановке в организации, чтобы их видение будущего соответствовало и тому и другому. Важен и выбор времени стратегических вмешательств — не должно быть слишком рано или поздно. Кризис может привести как к появлению харизматического лидера, так и к полному разочарованию подчиненных в существующем положении дел. Однако масштабный кризис не всегда необходим: лидер может «искусственно» создать кризис или указать на то, что статус-кво полностью недопустим, а потом предложить картину желательного будущего, к которому могут стремиться последователи.

В своих работах Дж. Конгер и Р. Канунго также изучали харизматических и нехаризматических лидеров из сферы крупного бизнеса. При этом использовались следующие методы исследования: интервью с лидером и подчиненными, прямое наблюдение за поведением лидеров и изучение документов компаний.

• [1] Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. СПб.: Питер, 2003. С. 70.