Смена взгляда. 
Психология общения

Подчеркнем еще раз: заставить человека поменять свои взгляды нелегко. Причем чем старше человек, тем тяжелее убедить его это сделать. За небольшим исключением пожилые люди нелегко принимают новые мысли, идеи, особенно, если они расходятся с их прежними взглядами.

Например, Ф. Дейсон писал, что мало кто из известных физиков был способен понять мысли Д. Максвелла, связанные с пересмотром механики Ньютона. Тогда как молодое поколение ученых легко усвоило уравнение Максвелла. А позже, когда в связи с возникновением квантовой механики были пересмотрены положения Максвелла, то же самое поколение физиков (которое уже успело состариться) не могло понять и усвоить новых идей. Однако то обстоятельство, что человек имеет устоявшиеся взгляды, не означает, что они не меняются вообще. Смена их осуществляется вследствие усвоения новой информации, противоположной той, на базе которой они были сформированы. При этом меняется не один, а несколько взглядов, связанных между собой.

Так, вопросов и проблем на этапе внедрения инноваций в организации более чем достаточно. Но нет неразрешимых проблем, есть люди, которые не хотят их, видимо, разрешать. Или — не могут. Наш разговор как раз о том, как возможно разрешить проблемы, возникающие на этапе организационных изменений, когда предлагаются новые идеи. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Следовательно, конфликты — это естественное и закономерное явление на этапе организационных изменений, так как участники инновационного процесса могут руководствоваться противоположными целями, могут иметь взаимоисключающие представления о содержании, форме инновационного развития и противодействуют друг другу в ходе разработки и внедрения новшеств. На сегодняшний момент выделены основные причины возникновения инновационных конфликтов, которые в большей степени взаимосвязаны с личностными особенностями участников внедрения инноваций, нежели с внешними социально-экономическими факторами. Как показывает практика анализа и разрешения такого рода конфликтов, отношение к инновациям определяется через категорию готовности личности к ним, которая зависит от установки на результат и способности к его достижению, инновационных диспозиций личности, наличия психологических барьеров и сопротивления, индивидуальных особенностей — мотивов, знаний, навыков, активности. Известно, что человек — самый сопротивляющийся материал. Не может он быстро перестроиться в системе организации, так как невозможно абсолютное совпадение интересов с целями общества и между собой. В этом — главный источник рассогласований, сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на изменение вообще. Типичной личностной причиной инновационных конфликтов является наличие у многих работников негативной установки на изменения вообще и на нововведение в конкретной деятельности в частности. Часто внедрение нововведений психологически не подготовлено. Таким образом, процесс внедрения инноваций носит системный характер, следовательно, и подходить к решению этого вопроса необходимо с учетом всех составляющих элементов этого процесса. Но главным субъектом этого процесса является сам инициатор, генератор идеи. Практика нашей работы с проблемой внедрения новаций показывает, что успешное предупреждение деструктивных конфликтов на этапе внедрения зависят от степени включенности сотрудников в этот процесс. Что препятствует изменениям? В качестве самой главной проблемы выявилась следующая: «Смысл и цель изменений, как правило, не понятны коллективу».

Как правило, сотрудники имеют схожие взгляды на однородные вещи. Совокупность же взглядов каждого отдельного слушателя находится как бы в определенном равновесии. Если это внутреннее равновесие нарушается, возникают отрицательные эмоциональные чувства или даже психические кризисы. Вот почему вопросы равновесия тесно связаны с взаимозависимостью взглядов.

Приведу пример из экспериментов, проведенных психологом Л. Фестингером. Цель экспериментов — проверить реакцию курящих на новые данные о влиянии курения на возникновение болезни рака легких. Исследователь выдвинул гипотезу о том, что чем больше человек курит, тем он убежденнее будет намереваться отвергнуть доказательства медицины или сохранить равновесие своих взглядов. Результаты эксперимента показали, что 90% людей, которые не курят, согласились с доказательствами о связи болезни рака легких с курением. А вот отношение курящих к результатам экспериментов оказалось другим. Среди тех, кто мало курит, с выводами ученых согласилось 75%, кто умеренно — 68%, а среди заядлых курильщиков — всего 52%.

Данный пример еще раз подтверждает интересный психологический факт: слушающие вас люди выбирают из информации прежде всего то, что согласуется с их взглядами. Безусловно, каждый из нас иногда попадает в такую ситуацию, когда очевидные факты противоречат нашим взглядам. В нашем сознании начинает действовать определенный психологический механизм, который пытается те взгляды или факты отбросить или сменить таким образом, чтобы они не нарушали равновесия в наших взглядах. Следовательно, Л. Фестингер пытался доказать, что люди отвергают информацию, которая вызывает дисгармонию в системе их взглядов, уклоняются от нее, как от неприемлемой, и ищут такую, которая бы подтверждала их взгляды.

Столь углубленное рассмотрение нами некоторых проблем современной психологии в процессе изложения вопросов данной главы не случайно. Дело в том, что умение убеждать (переубеждать) слушателей и пытаться заставить сменить их взгляды предполагает оперирование знаниями как общей психологии личности, так и психологии общения. Без этих знаний ораторы (руководители) часто допускают распространенную ошибку: думал, что убедил слушателей (сотрудников), а на самом деле помог им еще более утвердиться в своих взглядах. Сколько раз вы слышали вокруг себя: «Я же говорил ему об этом!» Причем оратор, который говорит подобное, не понимает: чем энергичнее или даже воинственнее он убеждает другого человека, тем больший психологический барьер образует в его сознании для восприятия нового взгляда. Более того, если он дает почувствовать убеждаемому им человеку его поражение, то большая вероятность, что слушатель еще сильнее будет придерживаться своего старого, пусть даже неправильного, взгляда.

Подводя итог размышлениям, отметим: хотя и нелегко убеждать, а тем более переубеждать другого человека, однако в этом ничего невозможного нет. Отсюда следует вывод, проверенный жизненным опытом. Если вы будете применять знания современной психологии, то сумеете значительно лучше убеждать своих слушателей, сотрудников по всем вопросам, которые вам необходимо решать как в общественной, так и производственной деятельности. Самые громогласные утверждения не составляют и самого маленького доказательства.