Развитие команды проекта

Процесс предназначен для совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта (Руководство PMBOK®, 2013).

Характеристики эффективности команды[9, с. 150; 1₈, с. 778]:

удовлетворение от работы вклад в командную культуру гордость за команду вовлеченность в деятельность лояльность по отношению к членам команды согласие и гармония ориентация на результат ясное понимание общих целей открытость уверенность в друг друге разделение компетенций гибкость и адаптивность совершенствование и рост компетентности неформальная атмосфера члены команды прислушиваются друг к другу члены команды выражают свои идеи, а также чувства конфликты относятся к идеям и методам, а не к конкретному человеку.

Действия по укреплению команды

Цель данных действий — помочь отдельным членам эффективно работать с друг другом. Для успеха проекта действительно важно, чтобы данный процесс имел место на протяжении всего проекта, но особенно на начальных стадиях (Руководство PMBOK®, 2013).

Обычно выделяют пять стадий, через которые должна пройти команда:

формирование шторм нормализация результативность трансформация или расформирование Руководитель проекта отвечает за качество прохождения членами команды данных стадий.

Kakhonen утверждает, что «команда может давать результаты, которые были бы не возможны, если каждый работал бы отдельно» [30, с. 372]. Iorio and Taylor говорят, что «в сплоченных командах ответственность за результат проекта распределена и члены команды понимают, что успех — это не просто сумма усилий каждого, а, скорее, результат коллективных усилий по интегрированию этих усилий в финальный продукт» [29, с. 400]. Думаю, для менеджера проекта важно проводить действия по укреплению команды, пока её членами не будет достигнут такой уровень понимания.

Yang напоминает о том, что «многие исследования сообщают о наличии положительной корреляции между ожиданиями сотрудничества со стороны других и собственным уровнем сотрудничества» [51, с. 860]. Он делает вывод, что «менеджер должен воодушевлять членов команды делится между собой информацией о своих ценностях и ожиданиях на самых ранних стадиях формирования команды» [51, с. 866].

Akgun говорит, что «менеджмент должен помогать команде развить общее виденье структуры, функций и спецификаций системы, чтобы члены команды имели общее понимание требований» [12, с. 44].

Kovacic говорит, что «проблемы сотрудничества архитекторов и инженеров на ранних стадиях проекта являются результатом особенностей их обучения и образа мышления — архитекторы видят в общем и целом, формируют общее представление, инженеров интересует же детализированное решение» [32, с. 551]. При наличии аналогичных вопросов сотрудничества в проекте, менеджеру надо правильно выстроить стратегию по укреплению команды с учетом столкновения различных идеологий.

Основные правила

Данные правила определяют приемлемое поведение в команде (Руководство PMBOK®, 2013). Лучше провести согласование правил на раннем этапе работы команды.

«Задания по проекту, изменения, уточнения и др. могут поступать исполнителям несколько раз за один день — желательно, чтобы правила были чёткие и простые» [9, с. 67].

Признание заслуг и вознаграждение

PMBOK напоминает нам о том, что важно награждать сотрудника в том виде, в котором это будет ценно именно для него. Кроме того, обращается внимание, что поощрять сотрудников надо с момента старта проекта, а не только после окончания (Руководство PMBOK®, 2013).

Время для воздействия (Hackman, 2009)

Hackman считает, что есть четыре благоприятных момента, когда правильные действия менеджера могут помочь команде хорошо делать свою работу и совместно учиться при её выполнении:

до создания команды на старте в середине работы в окончании.