Внедрение системы стимулирования перевыполнения плановых заданий

В планировании очень важным является не только разработка плана и доведение плановых заданий до конкретных исполнителей, но и его выполнение, а, возможно, и перевыполнение. В интересах достижения последней, в принципе ключевой цели, можно порекомендовать создать в ОАО «Гомельский радиозавод» систему премирования. Она должна оказаться достаточной для стимулирования работников достигать такие параметры деятельности, при которых будут максимизироваться в конечном итоге поступления и доходы и минимизироваться расходы.

Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, их руководителей) и отдельных работников на предприятии является органической частью системы бюджетирования. Регламентированная эффективная система мотивации на предприятии играет роль невидимого контролера, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом.

Предполагается, что во внедряемой системе фонд оплаты труда работника, отдельных подразделений и ОАО «Гомельский радиозавод» в целом будет формироваться за счет двух основных источников: а) заработной платы, б) премиального фонда по итогам работы за прошедший бюджетный (плановый) период. Заработная плата будет включаться в текущие издержки (себестоимость) предприятия, а источником образования премиального фонда станет часть чистой прибыли за прошедший период. При этом следует отметить, что уровень ставок заработной платы работников не будет зависеть от итогов деятельности предприятия за прошедший плановый период, так как заработная плата представляет собой среднюю по рынку стоимость найма на работу специалиста определенного профиля и квалификации. Последнее следует немного скорректировать в связи с влиянием на оплату труда прибыльности или убыточности деятельности ОАО «Гомельский радиозавод». Таким образом, заработная плата как вознаграждение работника за предоставление труда определенного количества и качества не будет нести на себе никакой нагрузки по дополнительной мотивации персонала в контексте «сверхусилий» по повышению текущих финансовых результатов деятельности ОАО «Гомельский радиозавод».

При формировании фонда заработной платы уровень ставок на предприятии должен будет определяться в разрезе отдельных категорий персонала, а не в разрезе отдельных подразделений. К примеру, токарь 4-го квалификационного разряда одного участка производственного цеха будет иметь один и тот же уровень оплаты за 1 нормо-час, что и токарь 4-го разряда другого участка.

Источником формирования премиального фонда предприятия станет часть чистой прибыли за прошедший плановый период. При этом плановый размер премиального фонда предприятия не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда — больше фактической чистой прибыли за период.

Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам планового периода можно сделать учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям с персонально «спускаемым» сверху перечнем показателей). Система материального стимулирования на ОАО «Гомельский радиозавод» будет основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и исходя из этого дальнейшем распределении части полученной прибыли (фонда материального поощрения). При этом основой исчисления коэффициентов премирования станут благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению плановым параметрам. Под этим будет подразумеваться, что персонал и руководство подразделений будут работать за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей не получат премиальных (это совершенно нормально, когда за свой должностной оклад работник четко справляется с возложенными на него функциями). Премиальный же фонд начнет начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания.

В новой системе премирования в ОАО «Гомельский радиозавод» выбор показателей и условий премирования будет опираться на распределение полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии. Так, можно предложить производственный цех (центр нормативных затрат) премировать за снижение себестоимости валового выпуска, а, отдел сбыта (центр доходов) — за показатель выручки от продаж. Работник (подразделение) будет стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не будут включаться в базу расчета премиальных…

Э — предполагаемый эффект от внедрения проекта.

Полные вложения в проект это наши затраты на обучение работников и они составляют 13 440 000 р. Предполагаемый эффект от внедрения проекта это годовой экономический эффект от внедрения обучения, он составляет 6 595 350 р.

Итак, рассчитаем срок окупаемости:

С_о = 6 595 350/16552849 = 0,4.

Полученное число говорит о том, что срок окупаемости обучения работников составляет 4 месяца. Через 4 месяца инвестиции, вложенные в обучение работников, вернуться в организацию.

Также можно оценить эффективность обучения. При её расчете определяется, эффективно ли предлагаемое обучение. Если конечный показатель больше 1, то обучение является эффективным и его стоит использовать. Если показатель меньше 1, то предлагаемое обучение не эффективно, и оно принесет, лишь убытки для организации. Эффективность рассчитывается по формуле (3.3):

ROI = Р: С, (3.3).

где ROI — (Return on Investment) — возврат от инвестиций;

Р — результаты;

С — стоимость программы.

ROI = 6 595 350/13440000 = 0,5%.

Полученное число показывает, что предлагаемое обучение является эффективным и его можно использовать в организации.