Мотивация сотрудников к труду

Способы мотивации сотрудников к труду в организации действенны лишь в том случае, если они подобраны и внедрены в работу грамотно. Каждая организация имеет индивидуальные особенности, которые начинаются с выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчиваются взаимоотношением сотрудников в коллективе между собой. Поэтому из огромного множества способов мотивации необходимо выбрать те, которые идеально подходят для сотрудников именно вашей организации. Условно всю систему мотивации можно разделить на три части:

Материальная;

Организационная;

Морально-психологическая.

Материальная мотивация действенна только в том случае, если она проводится не чаще одного раза в квартал. Также необходимо награждать только тех специалистов, которые действительно внесли особый вклад в развитие компании. Лучше всего если вы заранее предупредите всех сотрудников, по каким критерием оцениваете их работу, на что обращаете особое внимание. В этом случае не возникнет недовольства со стороны коллектива в тот момент, когда вы будете вручать премию лучшим специалистам по итогам года. Также установленные критерии не рекомендуется менять в течение нескольких лет. В этом случае сотрудники будут уделять максимальное внимание именно тем бизнес-процессам, которые ведут к достижению основных целей организации. Размер премии, как правило, устанавливается не меньше 30%. Существует следующие градации: для простых специалистов, которые выполняют данные руководством указания, премия составляет 10−30% от основного оклада, для начальников отделов и заведующих секторами — 10−40%, для заместителей генерального директора — 10−50%. Объем премии зависит от того, какой вклад внес конкретный сотрудник в развитие организации, насколько перспективными были его проекты, как быстро они реализовывались и т. д. Выплачивать денежное вознаграждение необходимо редко для того, чтобы сотрудники не воспринимали денежную премию как ожидаемую прибавку к основному окладу. Эффективность от премирования сотрудников прямо зависит от того, какую роль в достижении общих целей играли награжденные подразделения, какой уровень награжденных должностей, каких результатов удалось достичь отмеченным людям. Также необходимо учитывать степень профессионального роста сотрудников. Некоторые руководители предприятий помимо лидирующих отделов отмечают и сотрудников, которые в течение года показали более высокие результаты, чем год назад. Бывают такие случаи, когда лидирующий отдел по-прежнему занимает первую позицию, но по сравнению с результатами прошлого года, в этот раз он сработал несколько хуже. Именно поэтому необходимо отмечать и тех людей, которые действительно в указанный период стали расти в профессиональном плане. Несмотря на то, что в нашей стране труд воспринимается исключительно как средство заработка, возникает момент, когда денежное вознаграждение не имеет должного эффекта. Когда уровень основного дохода полностью удовлетворяет потребности специалиста, возникает потребность в мотивационных подходах, связанных с самореализацией, творчеством, карьерным ростом и др. Руководителю необходимо вовремя распознать изменившиеся потребности специалиста. Однако если расставить приоритеты, то денежное вознаграждение всегда занимает первую строчку в иерархии мотиваций. Любому специалисту важно сначала удовлетворить свои физические потребности, связанные со стабильным финансовым положением и уже потом искать профессиональное развитие. Потребности людей меняются постоянно, поэтому никто не может гарантировать то, что метод мотивации, который имел хороший эффект ранее будет также действенен и сейчас. Постоянно меняйте способы мотивирования людей к труду, внедряйте новые формы работы, используйте различные методы награждения лучших сотрудников и только тогда вы сможете постоянно поддерживать интерес людей к труду.

Работодатели, привыкшие мотивировать сотрудников только деньгами, рано или поздно сталкиваются с ситуацией, когда все, что возможно, сделано и сказано. Верите вы в это или нет, но купить поддержку невозможно, ее надо заслужить. Безусловно, вы можете купить обычных и адекватных сотрудников, но это не позволит вам преуспеть в современной бизнес-среде. Если вы хотите добиться успеха или, по крайней мере, поддерживать существующий уровень, вам необходимо быть на высоте при каждом контакте с клиентами.

Сотрудники выше среднего уровня мотивированы уникальной возможностью стать частью чего-то большего, что-то изменить, добиться выдающихся результатов, стать звездой в своей области. Вы можете мотивировать «звездный ypовень производительности подчиненных, позволив им не только сиять, но и предоставив им инструменты и знания о том, как извлечь пользу из этой возможности.

Организационная часть мотивации базируется на нефинансовых способах стимулирования специалистов к труду. Награждение лучших сотрудников организации благодарственными письмами и грамотами, возможность представлять вашу организацию на различных совещаниях, форумах, съездах, собраниях, как в России, так и за ее пределами. Осознание того, какой вклад вносит конкретный сотрудник в общее развитие организации, как его работа влияет на достижение поставленных целей, также является одним из методов мотивации к труду. Организационная мотивация включает в себя обучение специалистов на различных курсах и семинарах. Дополнительные знания дадут специалистам возможность вложить свои силы в дальнейшее развитие вашей организации.

К морально-психологической мотивации сотрудников можно отнести доверие к специалистам, осознание их высокой квалификации и большой значимости их работы в развитии вашей организации. Расширив круг обязанностей своих специалистов, возложив на них дополнительную ответственность за свои действия, вы раскроете в сотрудниках скрытый потенциал, который способен вывести развитие организации на более высокий уровень. Постановка высоких целей, реализация которых зависит только от специалистов, работающих в организации, дает вдохновение на более плодотворный труд. Ставьте перед специалистами задачи, которые на ступеньку выше привычного объема ежедневно выполняемых обязанностей. В этом случае специалисты будут заинтересованы в своевременном выполнении возложенного на них круга обязанностей.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Вот несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

• 6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
• 7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
• 8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т. п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего, убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

В последнее время теме построения системы мотивации персонала уделяется не мало внимания. Об этом пишется много статей, существует масса литературы и различных теорий. 3а последние 30−40 лет сам предмет мотивации претерпел сильные изменения, было наработано большое количество как теоретического, так и практического материала. Между тем, 80 многих источниках работы А. Маслоу и В. Франкла пятидесятилетней давности до сих пор преподносятся чуть ли не как истина в последней инстанции.

Мотивация персонала — это одна из основныx функций руководителя. На практике руководитель, столкнувшись с проблемой мотивациисвоих сотрудников, зачастую не знает, с чего начать и что ему нужно делать, чтобы добиться желаемого результата. Речь, конечно, идет об адекватном руководителе, который заинтересован в благоприятной конструктивной обстановке в подчиненном подразделении. Ведь работоспособность его команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отношения к нему в организации, включая и глав компаний.

Сразу следует оговориться, что под системой мотивации мы понимаем не некоторый универсальный способ, который, будучи единожды запущенным, начнет способствовать высокой работоспособности сотрудников, а некий системный подход к проблеме мотивации, позволяющий учитывать как особенности бизнеса, так и индивидуальность каждого человека.

Velle non discitur (желанию не учатся)?

Само слово «мотивация» имеет тот же корень, что и слово «эмоция» — латинское слово movere («двигать»). Мотивация — это то, что куда-то нас движет. Причем здесь следует сразу развести понятия «мотивация» и «детерминация»: если кто-то возьмет меня за шиворот и куда-то поволочет, мое движение в какую-то сторону, безусловно, будет детерминировано, но о мотивации здесь не может быть и речи. Следовательно, когда речь заходит о мотивации, мы должны учитывать субъективный компонент этого движения. То есть, заставить сотрудника что-то сделать — еще не значит его замотивировать.

На понимание природы мотивации сильное влияние оказали идеи З. Фрейда, А. Адлера и других мыслителей двадцатого века. Основной вопрос, на который они пытались ответить, заключается в том, что же движет человеком: либидо, как утверждал Фрейд, стремление к преодолению сложностей и превосходству, как говорил Адлер, или биологические инстинкты, как говорили этологии зоопсихологи. Спор этот до сих пор не разрешен, но несколько отошел на второй план. Большую роль в этом сыграл один из выдающихся психологов двадцатого века Г. Олпорт. Ему принадлежит введение принципа «функциональной автономии мотивов». Принцип этот заключается в том, что в процессе развития человека одни мотивы порождают другие, от более старых отпочковываются новые, и эти новые мотивы становятся полностью функционально автономны от старых, то есть старые на них уже больше не влияют. Это значит, что уже неважно, из какого корня все выросло, когда человек стал взрослым и у него сформировалась система мотивов зрелой личности; неважно, было ли в самом начале либидо или стремление к смыслу. Главное — какая структура мотивов у взрослого человека сейчас. Когда мы говорим о поведении и мотивации человека в организации, мы как раз и имеем в виду зрелую личность, уже со сформировавшейся системой ценностей и мотивов.