Анализ особенностей формирования и условий развития системы механизмов управления деловой карьерой на предприятии

Факторы, влияющие на формирование внутриорганизационной карьеры

Все отечественные предприятия, функционирующие в системе рыночных экономических отношений можно условно разделить на две группы:

Предприятия с четкими правилами карьерного процесса (вузы, армия).

Предприятия без четко определенных критериев и правил карьерного роста.

В первую группу входят организации, где правила и критерии карьерного роста четко определены. Как правило, их сотрудники знают все возможные «сценарии» развития карьеры и перечень требований, которые выдвигаются к той или другой должности. Например, карьерный рост в армейской среде: молодой лейтенант, окончивший соответствующее учебное заведение и назначенный командиром низшего воинского подразделения, знает, что для того, чтобы дослужиться до звания полковника, ему необходимо пройти все необходимые для реализации воинской карьеры ступени, т. е. определенную иерархию должностей и званий, приобрести определенные жизненный и воинский опыт, знания, умения, навыки и пр.

Вторая группа предприятий представляет больший интерес, так как здесь критерии и правила карьерного роста четко не определены. Новичок на предприятии, сотрудник со стажем и даже большая часть управленческого персонала не имеет возможности спрогнозировать возможные сценарии и варианты развития карьеры. В системе работы с персоналом на сегодняшний день большинство предприятий не уделяют внимания такой подсистеме, как «управление карьерой» или «планирование карьеры». Процесс карьерного продвижения является случайным и не имеет своего места в четкой системе развития кадрового потенциала организации.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное изменение стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в определенных типах карьерных процессов.

Тип карьерного процесса дает представление об особенностях его возникновения, направленности, внешних связях, взаимодействия с другими процессами. Традиционно идеальной формой карьерного процесса, считается его развитие по восходящей, когда каждая следующая стадия изменений в этом процессе отличается от предшествующей более высоким уровнем способностей и возможностей реализации карьеры. Она включает достигнутые ранее результаты и создает условия для более поздней стадии. Изменения, которые происходят при этом, необратимы и имеют определенные последствия: знания и производственный опыт постепенно накапливаются, человек включается в систему все более сложных социальных и экономических связей и отношений, которые в конечном итоге и обеспечивают необходимый карьерный рост.

В то же время редко какая карьера обходится без «спадов» разной продолжительности. Спадом является нисходящее движение карьерного процесса (регрессивный тип). Такие спады происходят при несоответствии способностей и активности человека требованиям его статуса, структурным реорганизациям в сфере деятельности, в условиях плановых и неплановых перерывов производственной деятельности и пр.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой, по продолжительности развития — длинной или короткой. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и непривлекательной (неинтересной), что существенным образом скажется (или может сказаться) на эффективности их дальнейшей деятельности и, в конце концов, на деятельности всего предприятия (организации) в целом.

По мнению ряда исследователей [3, 15], в современных условиях на подавляющем числе отечественных предприятий не существует механизма, регулирующего карьерные возможности каждого работника в зависимости от их способностей и возможностей. Карьерный процесс и управление карьерой все еще остаются на уровне освоения и не имеют четкого контроля, стратегия карьеры требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в систему управления персоналом. В системе работы с персоналом на предприятиях отсутствует подсистема «управление карьерой» или «планирование карьеры». В лучшем случае частично эту «нишу» заполняет формирование резерва персонала, но и работа с кадровым резервом даже в прогрессивно ориентированных кадровых службах, ведется недостаточно активно, что можно объяснить, в частности, отсутствием адекватной методической базы.

При анализе состояния системы управления карьерой на предприятии на данный момент в процессе принятия решений о назначениях и формировании кадрового резерва участвуют многие, но ответственных в конечном итоге за систему управления карьерой нет. Кадровой политикой в области замещения возникающих вакантных должностей не занимается никто, эта работа осуществляется стихийно, бессистемно, зачастую в авральном режиме. Многие функции только продекларированы в документах, но не реализуются на практике или неэффективны.

На большинстве предприятий преобладают такие разновидности карьеры как: «ситуационная карьера» — зависящая от совпадения случайных факторов; карьера от «лица, которое принимает решение»; имеют место также, так называемая, «карьера карьериста» или «беспринципная карьера», когда в основу карьерного роста ставятся не способности, знания, квалификация, производственный опыт, а факторы аморального характера (лесть, хитрость, подхалимаж, интриганство и прочие неблаговидные свойства личности).

Известно, что условия карьерного роста находятся в постоянной динамике, реагируя на влияние факторов внешней и внутренней среды. Схематично это представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Факторы, влияющие на развитие карьеры в организации Источник: Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений.

К факторам внешнего влияния принадлежат те факторы, которые не подлежат коррекции со стороны предприятия или индивида, но их необходимо изучать и адаптировать к ним кадровую политику. Факторы внутреннего влияния делятся на личностные и организационные. С одной стороны они могут, как создавать благоприятные условия для карьерного роста на предприятии, так иметь и отрицательное влияние, ухудшая нравственно-психологический климат в трудовом коллективе и снижая одновременно финансово-экономические результаты деятельности предприятий.

Поскольку факторы эти взаимозависимы, взаимообусловлены и часто действуют одновременно, не всегда представляется возможным определить, какие же из них оказывают наибольшее влияние, а также установить границы этого влияния. Поскольку существует необходимость в разработке наиболее эффективных способов управления карьерой, то особое внимание необходимо уделить факторам внутреннего влияния, которые поддаются контролю со стороны управляющей системы.

Естественные свойства индивида — это то, что заложено в нем от рождения и, как правило, характеризуется той или иной мерой выразительности таких динамических характеристик, как активность и эмоциональность личности.

Активность выражается в стремлении человека к различного рода деятельности, проявлении себя, силе и скорости протекания психоэмоциональных процессов, двигательной реакции, то есть выступает как свойство личности индивида. Эмоциональность обнаруживается в разной степени нервной возбудимости, динамике эмоций и чувств, которые характеризуют отношение к окружающему миру. Естественные свойства личности, его личностно-психологические особенности составляют такими ее качествами, как способности, темперамент, специфика характера.

Способности определяются психомоторными возможностями личности приобретать знания, умения, квалификацию, производственный опыт и выполнять определенный (специфический) вид деятельности.

Уровень развития способностей, как известно, зависит от прирожденных задатков и от условий обучения и воспитания. Большинство исследователей, которые занимаются этими проблемами, приходят к выводу о вариативности развития и проявления способностей у разных людей.

Не менее важным является и наличие компенсационных механизмов личности человека, способных «заменить» в случае необходимости одни способности другими (так, недостатки физического развития человека могут быть заменены интеллектуальными способностями и пр.).

Учитывая вышеизложенное, следует осторожно относиться к прогнозированию будущей успешности человека в том или ином виде карьеры на основе диагностического обследования его способностей, которое можно получить на основе лишь весьма относительных форм тестирования свойства личности. Тесты, анализирующие те или иные способности и возможности работников в конкретной сфере деятельности, могут прогнозировать успех в обучении или профессиональной деятельности лишь на небольшой период времени — от одного до трех лет.

Теория «я-концепции» имеет ряд аспектов, наиболее важные из них — это образ «я», самооценка и социальная ориентации. Так, американский психолог У. Джемс считает, что самооценка может быть выражена как отношение достижений к претензиям [14, с. 20]. Здесь важно также отметить такое понятие, как социальная ориентация, под которой имеется ввиду чувство автономности в противоположность к чувству зависимости от других людей в самоопределении.

Очень важно, чтобы на предприятии периодически проводились исследования на удовлетворенность персонала работой, карьерой и отношениями в коллективе с целью своевременного отслеживания морально-психологического климата, негативных проявлений в нем, определения их причин, которые могут носить как объективный (т.е. просчеты предприятия в кадровой политике), так и субъективный (личностный) характер с целью их устранения.

Наибольшую ценность для управляющей системы на предприятии (руководства) представляют сотрудники с адекватной самооценкой. Их карьерные стремления не мотивированы стремлением к самоутверждению, они постоянно оценивают возможные последствия своих действий. Адекватно оценивающий свои способности человек, как правило, почтительно и высоко оценивает других, не боясь, что его принизят, обидят, обойдут, твердо зная собственную цену, считая себя не хуже других. Линия поведения такого сотрудника сводится к тому, что позволяет добиться поставленных целей, выгодных как для него, так и для предприятия. Отсутствие невротического компонента в самооценке приводит, как правило, к его отсутствию в карьерных устремлениях. Поэтому процесс управления карьерой на предприятии должен быть построен таким образом, чтобы своевременно отслеживать служащих с неадекватной самооценкой и учитывать ее при планировании карьерного роста этих сотрудников в организации.

У персонала предприятий в разные периоды трудовой жизни могут быть разные цели, интересы и потребности, и то, насколько согласованы цели предприятия и персонала зависит эффективность «организационной социализации», которая является фактором, существенным образом, влияющим на развитие карьеры.

Организационная социализация — это деятельность, направленная на объединение организационных и личностных целей. Процесс социализации продолжается на протяжении всей карьеры индивида. Поскольку потребности организации меняются, ее работники должны приспосабливаться к ним. Иногда социализация имеет большее значение, чем другие направления кадрового менеджмента. Например, социализация является наиболее важной, если человек впервые приступает к работе в организации, если он берется за другую работу в той же организации. Параллели между карьерами и усилиями социализации предполагают существование стадий социализации в объединении со стадиями карьеры.

По мнению исследователей проблемы социализации [5, с. 589], стадии социализации в основном отвечают стадиям карьеры. Можно рассмотреть три стадии:

Предшествующая. Стадия для вхождения и выхода работников из организации. Включает мероприятия, осуществляемые для того, чтобы предполагаемый сотрудник стал членом организации (предприятия).

Согласование — социализованная активность, которая наступает после того, как человек становится членом организации (предприятия). Она включает в себя:

установление новых межличностных отношений с коллегами;

изучение задач, которые требуются для выполнения работ;

выяснение своей роли в организации и соответствие им в формальных и неформальных группах;

оценка успеха, которого они достигли при удовлетворении потребностей в работе и карьере.

3. Ролевое управление. Социализованная активность, которая наступает в период стабильной карьеры личности.

В таблице 2.1 представлен перечень эффективных методов социализации. Преемственность тех или иных методов социализации зависит от того, какой организационной концепции развития карьеры персонала придерживается предприятие.

«Концепция развития карьеры» — это ориентированные на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя.

Таблица 2.1 Эффективные методы социализации Источник: Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.

По классификации концепций развития карьеры, к ним следует отнести следующие:

1. Концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала.

Концепция повышения качества человеческого капитала.

Концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала.

Концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя.

Концепция социально-этического карьерного развития.

Концепция поиска талантов.

Современная концепция карьерного развития.

Суть концепции совершенствования процесса накопления человеческого капитала, состоит в том, чтобы более полно обеспечить персонал работой, применяя методы численной и дистанционной адаптации, то есть численность работников изменяется в полном соответствии с изменениями объемов производства товаров или услуг путем использования альтернативных форм занятости, изменения моделей рабочего времени. В этом случае организацию интересуют широко доступные и низкооплачиваемые работники. В основе производственной концепции лежит многопрофильная подготовка персонала с ориентацией на усредненную квалификацию.

Как свидетельствует практика, реализация такой концепции, сопряжена с низкой заработной платой, деградированной трудовой и карьерной мотивацией, низкой производительностью работы, существованием неэффективных рабочих мест и целых предприятий. Иначе говоря, социальные требования усредненности уровня трудовой жизни противодействуют повышению эффективности функционирования организации.

Концепция повышения качества человеческого капитала, предполагает, что работодатель ориентирован на использование методов функциональной или финансовой адаптации рабочей силы, то есть он либо изменяет квалификацию своих работников и приводит ее в соответствие с требованиями трудовой нагрузки, или поддерживает и стимулирует использование различных моделей накопления человеческого капитала с помощью применения отдельных элементов оплаты труда и вознаграждений (в частности, организация настойчиво предлагает цену рабочей силы выше рыночной, чтобы привлечь и удержать ее).

Заботясь о развитии работников, работодатель тем самым сокращает трансакционные издержки (то есть затраты, связанные с наймом, рекламой вакансий, доступам к информационным банкам данных о спросе на рабочую силу и ее предложение), а также финансирование обучения новых работников. Кроме того, он создает стимулы для работников с целью дальнейшего накопления человеческого капитала, поддержки дисциплины, росту эффективности труда.

Концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала основана на убеждении, что если работодателю предоставить право самостоятельно решать вопрос о развитии карьеры персонала, то его преимущества могут остаться неизменными или даже ухудшиться.

Игнорирование усилий по стимулированию использования выросших способностей к труду ведет к пассивным мероприятиям регулирования предложения рабочей силы и оказывает содействие снижению карьерной и трудовой мотивации, ростом неудовлетворенности карьерой и работой, недоиспользованию человеческого капитала, падению эффективности производственно-коммерческой деятельности.

Работодатели, ориентированные на данную концепцию, нацелены на подбор высококачественного персонала и недостаточно внимания уделяют созданию условий для полного раскрытия карьерного потенциала работников.

Концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя, опирается на то, что критерием оптимизации стратегии потребления рабочей силы является прибыль (убытки) от процесса соединения способности к труду с капиталом и природными ресурсами. Именно прибыль (убытки) позволяет выбрать лучшие способы ведения производства, отказаться от менее эффективных, стимулировать процессы перемещения ресурсов в сторону максимально эффективного их применения, разорить предприятия, которые осуществляют подобные трансформации в неправильно выбранном направлении. Эта концепция позволяет оперативно реагировать на изменение требований производства к профессионально-квалификационной структуре совокупной рабочей силы, обеспечивать ее соответствие перспективам развития органического накопления капитала.

Концепция социально-этического развития карьеры, направлена на решение противоречия между социальными предпочтениями (пожеланиями), реализуемыми потребностями (запросами) и материализованными социальными потребностями как работодателя и наемного работника, так и общества в целом. Сближение стремлений участников производственно-коммерческой деятельности оказывает содействие идентификации наемных работников со своим предприятием и повышению их трудовой отдачи, заинтересованности работодателя в инвестициях в человеческий капитал; помогает укрепить организационную культуру, создать материальные предпосылки для социального обеспечения.

Профориентационная концепция, или концепция поиска профессиональных талантов предполагает, что знания, способности и привычки человека — это форма капитала, которая подобно физическому капиталу обеспечивает своему собственнику более сложную профессию, более высокую должность, большую прибыль. Признавая квалификацию работника капиталом, организация оказывает содействие капиталосберегающему характеру процесса формирования и развития рабочей силы.

В соответствии с профориентационной концепцией происходит отбор наиболее способных наемных работников с точки зрения механизма их социально-психологической мотивации к профессиональной деятельности. Но сам отбор талантов ничего не прибавляет к потребительской стоимости рабочей силы, он лишь дает информацию об объеме и качестве человеческого капитала.

В рыночных условиях новые формы занятости рабочей силы все более заметно вытесняют традиционную систему занятости. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников по сравнению с внутренней. Результатом сдвига акцента в кадровой работе на внешние источники найма стали:

Ослабление роли такого принципа традиционного найма, как стабильность в отношении занятости.

Возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в значительной степени выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

Современная концепция развития карьеры означает подчинение всех аспектов деятельности в организации удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах наилучшим способом. Таким образом, исходным пунктом современной концепции является не столько удовлетворение потребности работодателей в рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой рабочей силы рыночной потребности в труде.

Анализ приведенных концепций развития карьеры персонала свидетельствует о том, что организация управления карьерой на предприятии предполагает создание комплексного подхода к формированию кадрового потенциала предприятия, который объединил бы положительные моменты названных выше концепций развития карьеры и учел все их недостатки. Решение этой задачи возможно только при стратегическом подходе к развитию карьеры.

Стратегический подход к управлению карьерой в современной организации привязывает управление карьерой к долгосрочным стратегиям предприятия. В этом случае основная задача управления карьерой состоит в разработке и реализации способов согласования потребностей, мотивов, интересов и жизненных целей индивида с долгосрочными целями предприятия, то есть в разработке и реализации стратегии карьерного развития.

Карьерная стратегия развития персонала — это способ достижения целей управления карьерой.

Стратегический подход к управлению карьерой должен содержать в себе шесть этапов:

Миссия субъекта управления.

Цели субъекта управления.

Разработка карьерной стратегии развития персонала:

3.1. анализ ценностно-мотивационного содержания карьеры.

анализ особенностей развития карьеры на предприятии.

формирование стратегии карьеры.

Реализация карьерной стратегии развития персонала:

формирование системы принципов и методов управления карьерой.

формирование функциональных систем управления карьерой.

формирование систем обеспечения управления карьерой.

Оценка карьерной стратегии развития персонала:

оценка влияния на экономические результаты предприятия.

оценка влияния на социальные результаты организации.

оценка влияния на увеличение кадрового потенциала предприятия.

Коррекция карьерной стратегии развития персонала.

Реализация всех этапов стратегического планирования разрешает создать на предприятии условия для эффективной карьеры.

Поскольку эффективность карьеры предполагает наличие определенных этапов развития степени удовлетворенности последовательностью отношений в карьерном росте, следует отметить, что признаками эффективности карьеры являются, прежде всего, ее результативность, динамичность, карьерное отношение, адаптивность и тождественность карьеры.

Традиционно наиболее популярными показателями результативности карьеры считаются заработная плата и положение в организационной иерархии: чем быстрее увеличивается заработная плата и достигается вершина иерархической лестницы, тем выше уровень результативности карьеры. Подобную оценку результативности карьеры нельзя считать удовлетворительной по ряду причин:

Она имеет отношение только к вертикальному карьерному росту и не учитывает горизонтальный и центростремительный.

Она не учитывает уровня согласованности интересов предприятия и персонала по вопросам карьеры, без чего любая оценка результативности будет относительной.

Например, сотрудники могут не получить заработную плату и обещанное вознаграждение, связанное с эффективностью карьеры, так как организация не будет иметь такой возможности. В этом случае результативность карьеры с точки зрения организации и индивида будет разной. С точки зрения организации карьера будет результативной, а с точки зрения индивида — нет. Кроме того, организация может ожидать от индивида то, что он не хочет или не может выполнить. Например, организация может переоценивать потенциал работника, недооценивать влияние других интересов (семьи, друзей, религии), которые отвлекают от работы. В таких случаях человек может быть полностью удовлетворен результативностью карьеры, даже если организация ждет от него большего.

Занимаясь организацией управления карьерой на предприятии, необходимо оценивать результативность карьеры (механизм ее функционирования) как с позиции удовлетворенности персонала, так и с позиции самой организации (предприятия).

Другим показателем эффективности карьеры является способность индивида к адаптации. Существует мало относительно стабильных, несменяемых профессий, так как большинству современных профессий присущи динамика в развитии, которая требует новых знаний и опыта. Например, в последние десятилетия нашли широкое применение новые информационные технологии, а, следовательно, работники, не способные адаптироваться к этим изменениям и применить их в процессе осуществления карьеры, рискуют утратить работу.

Таким образом, адаптированность карьеры предполагает использование новейших знаний, привычек и технологий при планировании карьеры.

Тождественность карьеры объединяет два важных компонента: наличие ясности относительно интересов, ценностей на будущее, рассмотрение жизненного пути как последовательности во времени, а себя — как продолжение своего прошлого. Идея, выраженная в этой концепции такова: «Кем я хочу быть и что я должен сделать, чтобы стать тем, кем я хочу быть». Лица, которые знают ответ на этот вопрос, очевидно, сделают эффективную карьеру и внесут весомый вклад в работу своих организаций.

Эффективные карьеры в организации, следовательно, будут реализованы у индивидов с высоким уровнем трудоспособности, положительными отношениями, адаптивностью и тождественными ответами.