Зарубежный опыт стратегического управления маркетинговой деятельностью

Понятие «стратегический маркетинг» стало использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно (в конце 80-х — начале 90-х годов XX столетия).

На сегодняшний день стратегический маркетинг — это аналитический процесс, определяющий эффективность операционного маркетинга, который характеризует деятельную сторону маркетинга и представляет собой активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования. Операционный маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга.

Современный маркетинг должен базироваться на быстром, гибком планировании инициатив, в центре которых всегда должен быть потребитель. Инициативные, амбициозные компании скорее ориентированы на создание потребностей и их удовлетворение, нежели просто реагируют на возникшую потребность. Скорость и гибкость в принятии решений, необходимость которых осознается подавляющим большинством менеджеров-участников исследования, для многих компаний являются одними из основных ориентиров. [30].

Прибыль как зона внимания замыкает список наряду с такими понятиями, как «брэнд» и «здравый смысл». Только 4,6% западных маркетологов считают, что строительство брэнда является более важным, чем создание нового продукта. Половину рабочего времени японских менеджеров, в том числе ответственных за маркетинг, занимает работа с новыми продуктами. Неудивительно, что каждый месяц на рынке появляются сотни новых товаров, начиная от новых моделей автомобилей и заканчивая съедобными мыльными пузырями.

Понимание своего потребителя и стремление максимально удовлетворить его требования, как бы банально это не звучало, — все еще истина. Данный принцип — один из «китов» и в японском маркетинге. Два других положения, касающиеся технологий и проникновения маркетинга во все функциональные зоны предприятия, совершенно очевидно перекликаются с обобщениями японских маркетологов, выразившихся в словах «инициатива» и «скорость» .

На японских предприятиях, несмотря на сохраняющийся бюрократический стиль управления, во многом проявляется предпринимательский дух, а маркетинговые решения часто принимаются на уровне интуиции. Таким образом, вырисовываются три базовых принципа, одинаково ценимых как в маркетинге Японии, так и США, — безусловный приоритет потребителя, информационные технологии, обеспечивающие скорость, прозрачность и инициативу, а также творчество и предпринимательский дух в принятии маркетинговых решений [31].

Достаточно взглянуть на то, как японские компании формулируют свою миссию, чтобы понять, насколько они социально ответственны и ориентированы на потребителя. Из общедоступных источников, таких как веб-сайты японских компаний или их рекламные буклеты, причем без какого-либо специального отбора, было сформировано следующее:

• 1. Международный уровень Ajinomoto Group. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы стремимся сделать свой вклад в усовершенствование здоровых продуктов питания на глобальном уровне и тем самым сделать жизнь лучше для всех. Наша философия: жить среди людей — у людей учиться». Рассмотрим корпоративные ценности компании Ajinomoto Group:
  • — уважение (воспринимать тех, с кем мы работаем по всему миру, как полноправных партнеров);
  • — ресурсы (использовать эффективно человеческие, технологические и материальные ресурсы);
  • — последовательность (с усердием выполнять до конца все программы, за которые мы беремся);
  • — корпоративная культура (создавать корпоративную культуру, в которой каждый из нас может служить обществу как настоящий гражданин).
• 2. Компания Honda Motor Co., Ltd. Миссия компании звучит следующим образом: «Нами движет мечта. Как глобальная организация мы посвящаем себя удовлетворению запросов потребителей по всему миру, предоставляя товары высочайшего качества по разумной цене». Рассмотрим корпоративные ценности компании Honda MotorCo., Ltd:
  • — вклад в обеспечение мобильности личности и общества;
  • — уважение к людям и разнообразию их потребностей;
  • — свободная и открытая корпоративная культура, поощряющая созидание.

Далее рассмотрим миссию и корпоративные ценности компаний на национальном уровне:

• 1. Компания Corona Electric Co., Ltd. Миссия компании звучит следующим образом: «Наша компания бережно относится к драгоценной Земле, работая в гармонии с окружающим миром. Мы стремимся быть полезными обществу, создавая медицинское и научное оборудование. Являясь частью локального сообщества, мы несем перед ним ответственность». Рассмотрим корпоративные ценности компании CoronaElectricCo., Ltd:
  • — бережное отношение к локальным сообществам, в которых мы работаем;
  • — бережное расходование ресурсов и энергии;
  • — все, что мы создаем, должно быть удобно для пользователей;
• 2. Bourbon Corporation (производит кондитерские изделия). Миссия компании звучит следующим образом: «Мы стремимся внести свой вклад в общество, предоставляя продукты и услуги, меняющиеся вместе с настроением и стилем жизни наших потребителей. Мы хотим радовать людей, тем самым улучшая их физическое и душевное состояние». Рассмотрим корпоративные ценности компании BourbonCorporation:
  • — работая, служить обществу;
  • — работая, реализовывать себя;
  • — сотрудничать, но не слишком идти на уступки;
  • — интегрировать знание и опыт;
  • — добиваться сути, отбрасывая суетное;
  • — быть оригинальными;
  • — быть позитивными и инициативными;
  • — делать то, что говорим.

В таблице 1.1 рассмотрим миссию и корпоративные ценности компаний, работающих на локальном уровне.

Таблица 1.1.

Миссии некоторых японских компаний и их корпоративные ценности.

Основным критерием оценки деятельности для большинства крупных компаний являлась доля рынка. По аналогии со средневековыми японскими землевладельцами, чье богатство измерялось количеством земли, числом воинов и слуг, а не какими-то денежными или материальными эквивалентами, компании стремились к завоеванию большей доли рынка. Только в последнее время подход несколько изменился. Многие компании видят возможность роста в завоевании потребительской лояльности, а не в стремлении доминировать на рынке, подавляя конкурентов [32].

Информационные технологии в японском стратегическом маркетинге играют огромную роль.

Оперативный сбор данных о клиентах в зарубежных фирмах осуществляется несколькими способами.

Во-первых, в момент открытия членских карт или пойнт-карт, которые предлагаются в подавляющем большинстве случаев предоставления розничной услуги. Речь идет о розничной торговле разных форматов, а также услугах банков, почты, автосервиса, спортивных клубов, ресторанов, парикмахерских, видеопроката и др. Открывая членскую карту, потребитель заполняет стандартную форму, в которой его просят указать имя, пол, телефон, иногда возраст, адрес и e-mail.

Во-вторых, в момент открытия кредитных карт, предлагающихся крупными розничными операторами. В этом случае собирается еще более развернутая информация, включая семейное положение, место работы и уровень доходов.

В-третьих, в момент совершения крупных покупок и оформления гарантии на сложную технику, требующих заполнения форм.

В-четвертых, в форме анкет и открыток, прилагающихся к некоторым товарам, например таким, как несложная бытовая техника, косметика и украшения. В этом случае потребителя стимулируют заполнить и отправить свои данные с обещанием участия в розыгрыше призов.

В-пятых, в момент регистрации на пользование тем или иным сетевым ресурсом.

В-шестых, в результате прямого общения по телефону, если работает система заказов через call-center (операторский центр или центр обработки телефонных звонков). Эта система, предназначенная для приема и обработки телефонных запросов клиентов, состоит из физической оболочки, как то: рабочие места операторов и оборудование (телефоны, автоматические распределители вызовов, компьютеры), и программного обеспечения, поддерживающего системы маршрутизации, завершения вызовов.

В-седьмых, в системе POS (PointofSale — автоматизированная система управления продажами, включающая специализированное оборудование: кассовые терминалы, принтеры, сканеры штрих-кодов, принтеры чеков, устройства по чтению кредитных карт и т. п., и управляющее ими IT-решение. [33].

В современной розничной торговле такие системы интегрированы в единую информационную систему компании. Если кассовый терминал оборудован соответствующим образом, оперативные данные о потоке покупателей по полу, возрасту, времени и содержании покупки в режиме он-лайн поступают в единый информационный центр, где происходит их обработка.

По такому принципу работают самые передовые японские convenien cestorе (формат розничной торговли, называемый еще «удобный магазин», «магазин по соседству», «магазин за углом», «магазин возле дома». Торговая площадь — 200−500 кв. м, ограниченный ассортимент, но постоянно востребованный, состоящий из продуктов ежедневного потребления (хлеб, молоко, яйца и т. п.), продуктов в упаковке (длительного хранения) и товаров первой необходимости), в том числе Seven Eleven, Lawson, SaveOn. [26, c. 102].

Наполненность аналитической функции и данные, получающиеся на выходе, зависят от программного решения и количества модулей, встроенных в систему. Задачи, которые может решить компания в рамках CRM, не ограничиваются сбором и анализом данных о клиентах и взаимоотношениях компании с ними. Это может быть анализ цикла продаж по времени и затратам, что, в свою очередь, позволяет оптимизировать издержки; выявление приоритетных клиентов и наиболее доходные каналы сбыта; определение типичных проблемных запросов и оптимизирование реакции на них.

Функция сотрудничества в рамках CRM выполняется несколькими способами. Самый распространенный способ — анкетирование, направленное на выяснение отношения клиента к товарам, услугам и самой компании. Анкеты либо предлагаются во время покупки, либо рассылаются позднее, но всегда сулят покупателю какое-либо поощрение, чаще всего участие в розыгрыше призов или рассылку пробных экземпляров новых товаров.

Кроме того, многие японские компании активно работают с группами ключевых потребителей, лояльных к продуктам фирмы. Это может быть группа от 50 до 300 наиболее активных клиентов, мнение которых относительно существующих или новых товаров и услуг компании регулярно опрашивается по телефону, электронной почте или при личной встрече. Причем такие группы создаются как из конечных потребителей, так и на рынках B2B (сокращение от business-to-business, т. е. буквально «бизнес для бизнеса», межкорпоративный бизнес или бизнес между предприятиями).

В CRM оперативность легко достигается за счет современных средств коммуникации. Вечером маркетинг-менеджер рассылает несколько вопросов по e-mail группе ключевых потребителей, а утром у него в электронном почтовом ящике появляются ответы, учитывая которые компания будет принимать маркетинговые решения. Иностранные бизнесмены очень пунктуальны в переписке, поэтому быстрое получение ответа от клиента, принадлежащего к такому «элитному» сообществу, практически гарантированно [34].

Японцы используют традиционные методы сбора маркетинговой информации, однако в меньшей степени полагаются на цифры и графики, в отличие от своих американских коллег. Основные особенности маркетинговых исследований в Японии заключаются в следующем:

• — ориентация на информацию из первых рук. Личные интервью считаются наиболее надежным методом;
• — скорее интуитивная, нежели научная интерпретация полученных данных;
• — превалирование фактических данных над прогнозными.

В Японии личному общению всегда придавалось большое значение. Хотя японская молодежь постепенно ломает сложившиеся традиции, многие все же отдают предпочтение личной встрече, не особенно общаясь по телефону или Интернету, используя их как способ ее назначить. В маркетинговых исследованиях такая практика далеко не исключение. Менеджеры производственных компаний регулярно посещают предприятия, формирующие каналы распределения, и лично наблюдают за процессом продаж и поведением покупателей и продавцов. Заказчики исследований в специализированных агентствах скорее предпочтут личные интервью с потребителями методу фокус-групп, если позволяют их финансовые возможности. Да и сами фокус-группы формируются иначе, чем принято, скажем, в американской практике. Причина таких предпочтений — в национальных особенностях [35].

Таким образом, проведя исследование зарубежного опыта стратегического управления маркетинговой деятельностью, можно отметить, что маркетинговая деятельность, стратегическое планирование в рамках стратегии маркетинговой деятельности предприятия, в странах запада в основном больше направлены на реального потребителя, чем на потенциального.

Для зарубежных предприятий важнее знать мнение покупателя, уже попробовавшего товар. Это объясняется общей тенденцией иностранных фирм покрывать коммерческие риски большим ассортиментом выпускаемых на рынок новинок, когда в результате реальных продаж оценивается потенциал той или иной модели. Вместо того, чтобы тратить деньги на предпродажные исследования, компании насыщают ассортимент и учатся на реальном рыночном опыте. То есть практика тестирования рынка перед выходом товара на рынок, применяемая в странах СНГ и в Казахстане, рассматривается иностранными компаниями, как напрасная трата времени.