Анализ базовых стратегий основных конкурентов

Фундаментальной причиной успеха одних и неуспеха других фирм на рынке является то, что процветающие фирмы обладают конкурентным преимуществом, а неудачники такового не имеют. Конкурентное преимущество фирмы проявляется в ее способности лучше, чем это делают конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижения минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большего спектра дополнительных услуг и т. д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы.

Отсюда описание поведения конкурентов строится на выявлении базового конкурентного преимущества, которое положено в основу их конкурентной стратегии, и анализа форм и методов его поддержания на рынке в долгосрочном периоде.

В зависимости от силы конкуренции в отрасли достижение конкурентного преимущества может быть обеспечено фирме на основе одной из трех базовых стратегий:

Стратегия лидерства по низким издержкам.

Стратегия дифференциации.

Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши).стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большое число сегментов отрасли.

Снижение издержек обеспечивается либо:

• · за счет экономии на масштабах;
• · на основе передовой технологии;
• · за счет свободного доступа к источникам сырья;
• · за счет более выгодного географического расположения.

Преимущества от снижения издержек фирма получает:

• · при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе;
• · при продаже стандартной продукции;
• · при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствия затрат на их смену;
• · если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;
• · при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам;
• · при растущем общем спросе;
• · при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену;
• · при наличии сильной распределительной сети.

Стой стратегии лидерства по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путем регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.

Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения издержек:

• · требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;
• · сдерживает расширение ассортимента;
• · предполагает строгий учет и анализ всех технологических новинок.

Правда, существует ряд опасностей, обусловливающих риск длительной ориентации только на использование стратегии лидерства в снижении издержек:

Технологические открытия и прорывы, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау.

Появление конкурентов-последователей, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование.

Неспособность вовремя уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек.

Инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Стратегия дифференциации, т. е. стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потребителей целевого рынка). Дифференциация может заключаться:

• · в самой продукции;
• · в методах доставки;
• · формах продажи, сервиса;
• · в условиях маркетинга;
• · других факторах.

Дифференциация позволяет фирме:

• · дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения (за счет отличительного качества);
• · повышать лояльность покупателей фирменной марке;
• · расширять число покупателей за счет отличительных характеристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов использования ресурсов, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Дифференциация повышает рентабельность фирмы в том случае, если выручка, полученная от продажи дифференцированной продукции, превышает издержки дифференциации. Таким образом, результатом дифференциации является создание продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он готов заплатить цену большую, чем затраты фирмы.

Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повышения их приверженности марке и готовности дополнительно платить за нее.

Конкурентная сила стратегии дифференциации максимальна, когда:

• · нужды потребителей разнообразны;
• · существует множество путей дифференциации продукции;
• · немногие соперники проводят дифференциацию на основе одинаковых характеристик;
• · конкуренты не могут быстро или дешево имитировать отличительные качества.

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно или дорого имитировать. Ключевым ресурсом обеспечения дифференциации здесь выступают знания (интеллектуальный капитал), которыми обладает компания. Отсюда фирмы, ориентированные на стратегию дифференциации в долгосрочном периоде, неизбежно увеличивают в структуре своих расходов долю, приходящуюся на оплату квалифицированных кадров и на обучение персонала. Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют ей обеспечить конкурентные преимущества при реализации стратегии дифференциации, основанной на:

• · технических и технологических превосходствах;
• · расширенном качестве товара;Под расширенным качеством товара будем понимать всю совокупность инструментальных и эмоциональных качеств, которые характеризуют расширенный товар (по классификации Котлера).
• · предоставлении покупателям широкого набора услуг;
• · маркетинговых ноу-хау, позволяющих управлять спросом на основе воспринимаемой ценности и по сигналам о ценности. Вне зависимости от реальной ценности товара покупатели редко платят дополнительную цену за то, что они не воспринимают как ценность. Повышенная цена на товар является либо отражением реально переданной покупателю ценности, либо воспринимаемой покупателями ценности, даже если ценности не существует в реальности. Формирование воспринимаемой ценности основано на неполных знаниях покупателей о выгодах, которые они могут получить.