Практикум. 
Стратегический менеджмент

Вопросы и задания обсуждения.

• 1. Определите место контроля в процессе стратегического менеджмента.
• 2. Какими характеристиками должна обладать эффективная система стратегического контроля?
• 3. Выделите направления стратегического контроля планов деятельности организации.
• 4. Назовите этапы стратегического контроля.
• 5. Можно ли говорить о том, что какая-то часть общего процесса планирования (разработка плана, реализация плана и контроль) является наиболее важной?
• 6. Сравните цели и содержание внешнего и внутреннего аудита.
• 7. Обсудите главные трудности, возникающие при стратегическом контроле деятельности организации.
• 8. Оправдано ли проведение стратегического аудита для успешно развивающейся организации?
• 9. Владелец ресторана считает, что его деятельность нс является в достаточной мере доходной. Каким образом стратегический контроль может помочь ему осуществлять бизнес более успешно?
• 10. Должно ли руководство высшего учебного заведения, школы бизнеса периодически проводить стратегический аудит своей деятельности? Если да, то помогите ему определить содержание стратегического аудита.
• 11. В каких двух аспектах следует рассматривать понятие «эффективность»?
• 12. Какие показатели характеризуют эффект при оценке эффективности стратегического плана организации в целом и отдельных СХЕ?
• 13. Возможно ли при оценке эффективности выполнения стратегического плана в целом использовать показатель рентабельности инвестиций (нормы прибыли) — ROI? Если да, то какие трудности при этом возникают?
• 14. Оправдано ли использование показателя прибыли в качестве критерия эффективности деятельности организации? Если да, то каким образом его следует использовать?

Практическое задание Оценка содержания стратегического контроля (аудита) в организации Оцените, какие направления стратегического контроля используются в вашей организации. Отметьте как «+» реализуемые направления и как «-» — нереализуемые. Информация о содержании отдельных направлений аудита приводится в табл. 11.3.

Выработайте рекомендации по совершенствованию стратегического контроля в вашей организации.

Деловая ситуация^[1] Аудит.

Фирма «О'Брайн» (США) является компанией средних размеров по производству сладостей. В течение последних двух лет она работала без прибыли. Высшее руководство компании чувствовало, что трудности обусловлены плохой работой сбытовых служб. Для того чтобы исправить ситуацию, руководство планировало ввести новую компенсационно-поощрительную систему и принять на работу специалиста по обучению сбытовиков современным методам сбыта продукции. Однако перед реализацией данного плана было решено нанять консультанта для проведения аудита деятельности компании. Аудитор проинтервьюировал менеджеров, потребителей, сбытовиков и дилеров и проанализировал различные данные.

Аудитор обнаружил следующее:

• 1. Продуктовая линия компании производит в основном 18 продуктов, главным образом плитки сладостей. Два ведущих продукта, составляющие 76% объема продаж, находятся в стадии зрелости. Компания наблюдала за быстроразвивающимся рынком шоколадных сладостей, однако нс предприняла еще никаких реальных шагов по освоению этого рынка.
• 2. Компания недавно исследовала профиль своих потребителей. Ее продукцию прежде всего покупают малообеспеченные и престарелые потребители. Опрошенные оценили продукцию компании «ОЪрайн» по сравнению с продукцией ее конкурентов как «среднего качества и немного устаревшую».
• 3. «ОЪрайн» продает свою продукцию большому числу оптовых и розничных торговцев сладостями. Сбытовики компании поддерживают контакты с большим числом розничных торговцев, советуя им, как лучше организовать демонстрацию продукции. Компания достигла хороших результатов по проникновению в сеть малых розничных торговцев, однако не для всех рыночных сегментов. Так, быстроразвивающийся ресторанный сегмент остался неохваченным. Главными элементами стратегии компании по отношению к посредникам являются: торговые скидки, эксклюзивные контракты, финансирование запасов. В то же время «ОЪрайн» не достигла заметных успехов в проникновении в другие торговые сети. Ее конкуренты полагаются в большей степени на рекламу для массовых потребителей и сбыт через большие магазины.
• 4. Бюджет маркетинга составляет 15% от объема продаж компании. В то же время эта цифра у конкурентов равняется 20%.

Большая часть бюджета расходуется па поддержку деятельности сбытовиков, остатки средств вкладываются в рекламу. Стимулирование потребителей используется в ограниченных размерах. Рекламный бюджет в первую очередь расходуется на повторную рекламу основных двух продуктов компании. Новые продукты разрабатываются редко, и когда они появляются, то предлагаются розничным торговцам методом «оказания давления».

5. Подразделения маркетинга возглавляются вице-президентом по сбыту, которому подчиняются управляющий сбытом, управляющий маркетинговыми исследованиями и управляющий рекламой. В силу прежнего опыта работы вице-президент по сбыту уделяет больше времени деятельности сбытовиков и не обращает внимания на выполнение других функций маркетинга. Сбытовики организованы по территориальному принципу, каждую территориальную группу возглавляет менеджер.

Аудитор пришел к выводу, что проблемы «ОЪрайн» нс могут быть решены путем улучшения работы сбытовиков. Проблемы сбытовиков являются следствием более глубоких недостатков в работе компании. Аудитор подготовил и представил руководству компании следующие результаты своей работы.

А. Результаты анализа.

• 1. Продуктовые линии компании опасно не сбалансированы. Два ведущих продукта составляют 76% общего объема продаж и не имеют потенциала роста. Пять из 18 продуктов являются бесприбыльными и не имеют потенциала роста.
• 2. Маркетинговые цели не являются ясными и реалистичными.
• 3. Стратегия компании не учитывает новые возможности по выбору каналов доставки продукции потребителям и быстро нс реагирует на изменения рынка.
• 4. Деятельность компании скорее определяется сбытом, чем маркетингом.
• 5. Слишком много средств расходуется на сбытовиков и очень мало — на рекламу.
• 6. В компании отсутствуют процедуры по успешной разработке и запуску в производство новой продукции.
• 7. Усилия компании по сбыту продукции не обеспечивают должной прибыльности.

Б. Краткосрочные рекомендации.

• 1. Проверить существующую продуктовую линию и снять с производства наименее эффективные продукты, имеющие ограниченный потенциал роста.
• 2. Ряд маркетинговых затрат, направленных на поддержку зрелых продуктов, переориентировать на продукты, находящиеся на более ранних стадиях жизненного цикла.
• 3. Провести изучение профиля быстрорастущих сегментов рынка сладостей и разработать план проникновения на эти сегменты.
• 4. Проинструктировать сбытовиков не возобновлять контактов с малыми магазинами и не давать заказов менее чем на 20 позиций.
• 5. Ликвидировать дублирование усилий торговых представителей и оптовых торговцев, направленных на реализацию одних и тех же продуктов.
• 6. Начать выполнять планы повышения квалификации сбытовиков и улучшения системы стимулирования.

В. Среднесрочные и долгосрочные рекомендации.

• 1. Нанять со стороны опытного вице-президента по маркетингу.
• 2. С учетом результатов аудита уточнить цели компании.
• 3. Начать программу разработки эффективных новых продуктов.
• 4. Разработать привлекательные названия продуктов.
• 5. Найти более эффективные пути сбыта продукции через сети магазинов.
• 6. Увеличить уровень затрат на маркетинг до 20% от объема продаж.
• 7. Установить цели по сбыту и разработать методику стимулирования труда сбытовиков в зависимости от полученной прибыли.

Вопросы для анализа ситуации.

• 1. Почему руководство компания «О'Брайн» приняло решение о проведении аудита своей деятельности?
• 2. Почему аудиторскую проверку осуществлял аудитор из консультационной компании? Каковы плюсы и минусы такого подхода к организации аудита?
• 3. Как на основе результатов аудита вы оцениваете уровень маркетинговой деятельности в компании «О'Брайн»?
• 4. Какие предложения из краткосрочных рекомендаций по улучшению деятельности компании вы считаете наиболее важными?
• 5. Оцените в целом предложения по улучшению деятельности компании «О'Брайн».

Используемая литература

• 1. Акофф, Р. Планирование в больших экономических системах / Р. Акофф. — N4.: Советское радио, 1972.
• 2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989.
• 3. Голубков, Е. П. Маркетинг. Словарь терминов / Е. П. Голубков. — М.: Дело и сервис, 2012.
• 4. Голубков, Е. II. Технология принятия управленческих решений / Е. II. Голубков. — М.: Дело и сервис, 2005.
• 5. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент: пер. с англ. / Ф. Котлер. — 14-е изд. — СПб.: Питер, 2011.
• 6. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. М.; Новосибирск: ИПФРА-М; Сибирское соглашение, 1999.
• 7. Элитариум 2.0. URL: www.elitarium.ru.
• 8. Энциклопедия маркетинга. URL: www.marketing.spb.ru (дата обращения: 15.07.13).
• 9. Стратегический менеджмент. Глава 11. Контроль реализации стратегии организации. URL: http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_ menedzhment_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_l l_kontrol_realizacii_ strategii_organizacii/196—1—0—3371.

• [1] Голубков Е. П. Основы маркетинга: учебник. 3-е изд. М.: Финпресс, 2008.