Лидерство на основе консенсуса

Для процесса управления персоналом в японских корпорациях характерен поиск консенсуса. Так называемый процесс принятия решений рингисё помогает выработать консенсус и облегчить реализацию решений, поскольку своё мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам. Неформальные группы внутри официальной организационной структуры способствуют дискуссиям служащим основой для процесса принятия решений. Хотя внутри каждой из рабочих групп есть четкая иерархия, в основном определяемая возрастом ее участников, ответственность распределяется между всеми участниками неформальной группы, при этом возраст и стаж работы не имеют значения.

Эзра Вогель утверждает, что именно эта неформальная групповая динамика, а не часто упоминаемые система принятия решений рингисё и продвижение на основе стажа в большей степени объясняет успех японской системы менеджмента. Кружки качества и TQM также помогают достижению консенсуса и учету интересов компании. Ряд официальных и неофициальных мер, обеспечивающих участие сотрудников в управлении компанией, также помогают обеспечить высокое качество и вводить инновации непосредственно в процессе производства. Система продвижения в должности в зависимости от стажа приводит к тому, что достижение сотрудником должности топ-менеджера занимает весьма много времени, в течение которого сотруднику приходится работать на различных позициях.

Однако сразу после Второй мировой войны и примерно до 1970;х годов в Японии наблюдался недостаток менеджеров, и поэтому высшим руководителем можно было стать в довольно молодом возрасте. Акио Морита из Sоnу и Сойтио Хонда из Xonda — примеры таких руководителей. После 1970;х годов средний возраст топ-менеджеров вырос, а средний срок пребывания на высших должностях сократился, чтобы дать возможность доработать до таких должностей в конце своей карьеры.

управление персонал японский модель.