Оценка эффективности использования персонала

Рассмотрим качественные характеристики персонала компании.

В таблице 1 приведены данные о возрастном составе персонала ООО «ТСК Стройарсенал».

Таблица 1.

Данные о возрастном составе работников.

Рис. 7. Структура персонала компании

Основной костяк персонала — это молодые люди в возрасте от 25 до 35 лет. Молодых людей младше 25 лет компании нанимают меньше. Это связано с тем, что в этом возрасте еще продолжается обучение, и найм сотрудников с неоконченным образованием затрудняется необходимостью отпускать их в учебные отпуска. При совпадении периодов пика продаж и учебных сессий этих сотрудников компания несет убытки в виде неполученной прибыли или вынуждена нанимать временных сотрудников. Людей старше 35 лет также меньше в штате компаний, так как люди этого возраста обременены семьями и не всегда выдерживают ненормированный рабочий график работы.

В таблице 2 приведены данные об образовании сотрудников компаний.

По данным таблицы 2 можно судить о высоком образовательном уровне персонала компании. Почти половина сотрудников имеет высшее образование. Сотрудников со средним общим образованием в ООО «ТСК Стройарсенал» нет.

Таблица 2.

Данные об образовании сотрудников компаний.

Рис. 8. Структура сотрудников по уровню образования

Стремление нанимать сотрудников с хорошим образованием продиктовано тем, что компания не располагают достаточными ресурсами, чтобы обучать персонал. Поэтому руководство стремится нанимать уже обученных сотрудников, даже если опыт работы небольшой.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем, по ниже представленным формулам, динамику таких показателей как оборот по приему, оборот по выбытию, коэффициент текучести кадров и коэффициент постоянства состава персонала компаний.

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

(1).

Кпр

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв):

(2).

Кв.

Коэффициент текучести кадров (Ктк) :

(3).

Ктк.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(4).

Кпс.

Таблица 3 Анализ текучести персонала.

Таким образом, за 2009 год выросло количество уволенных по причине текучести кадров с 2 до 3 человек. Общее число уволенных так же выросло с 7 человек в 2008 году до 10 человек в 2010 году.

В таблице 4 приведены данные о движении кадров.

Таблица 4.

Анализ движения кадров за 2009 год.

Таким образом, на основе таблицы 4 можно судить о превышении количества уволенных над принятыми работниками, что отражается в превышении коэффициента оборота по выбытию работников над коэффициентом оборота по приему работников в компании. Это было вызвано кризисом в экономике и необходимостью сократить персонал.

В управлении персоналом ООО «ТСК Стройарсенал» применяются следующие группы методов:

• · Административноорганизационные методы управления:
  • 1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
  • 2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
• · Экономические методы управления:
  • 1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
• · Социально-психологические методы управления:
  • 1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.
  • 2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т. п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Рассмотрим систему заработной платы в компании. В ООО «ТСК Стройарсенал» применяются две системы оплаты труда:

• — простая повременная,
• — повременно-премиальная.

Простая повременная заработная плата применяется к административному персоналу, они работают по нормированному графику. К ним относятся — бухгалтерия, секретарь, программист и др.

Повременно-премиальная заработная плата применяется к торговым работникам. Размер премии определяется степенью выполнения плана продаж. Премия призвана стимулировать продажи, качественно работать.

Проведем исследование применяемых систем оплаты труда на предприятиях.

Таблица 5

Данные о применении простой повременной оплаты труда.

Удельный вес административных работников ООО «ТСК Стройарсенал» составляет 27%. В штате есть должность менеджера по персоналу, который отвечает за кадровую политику и кадровое делопроизводство компании.

В таблице 6 приведены данные о применении повременно-премиальной системы оплаты труда в двух компаниях.

Таблица 6.

Данные о повременно-премиальной системы оплаты труда.

Наибольший размер премий установлен для директора компании, в ООО «ТСК Стройарсенал» — 17%. Размер премии для торговых представителей в ООО «ТСК Стройарсенал» — 6%.

Каждому работнику по повременно-премиальной системе оплаты труда в начале периода (месяц, квартал, полугодие) устанавливается план продаж. План продаж рассчитывается на основе прошлых периодов, прогнозов на будущий период, организационных изменений, ассортимента, ценовой политики и пр.

Рассчитаем издержки на персонал (табл. 7).

Таблица 7.

Издержки на персонал.

За 2009 год выросли затраты на персонал. Это связано, прежде всего, с индексацией заработной платы. При этом выросла доля издержек на персонал в объеме реализации с 23,6% в 2008 году до 24,1% в 2009 году. Также выросли издержки на один производительный час с 5,5 в 2007 году до 6,5 тыс. руб. в 2009 году.

Проведем анализ профессионального обучения персонала.

Таблица 8.

Данные по обучению персонала предприятия.

Таким образом, за 2009 год число обучающихся снизилось с 10 до 8 человек. При этом увеличилась продолжительность обучения, то есть количество стало переходить в качество. Затраты на обучение снизились с 380 тыс. руб. в 2008 году до 336 тыс. руб. в 2009 году.

В таблице 9 приведен анализ баланса рабочего времени.

Таблица 9.

Анализ баланса рабочего времени.

Средняя продолжительность рабочего дня снизилась как по сравнению с 2008 годом, так и по плану и составила 7,6 часов. Соответственно, снизилось среднее число человеко-часов на одного работника с 1963,5 чел.-часов до 1953,2 чел.-час. Общее число человеко-дней по плану выросла в связи с превышением численности персонала, однако этот показатель ниже 2008 года.

То есть эффективность использования рабочего времени по сравнению с 2008 годом незначительно снизилась.

Таблица 10

Динамика устранимых потерь рабочего времени.

За 2009 год снизилось общее число устранимых потерь рабочего времени. Общая их доля небольшая. Это свидетельствует о хорошей дисциплине, ответственности работников на предприятии.

Для устранения существующих потерь рабочего времени необходимо нормировать рабочий процесс, чтобы избежать простоев, планировать отпуска сотрудников, поощрять занятия спортом, чтобы укреплять здоровье персонала.