Место и значение внутреннего маркетинга в деятельности банка

Сложившаяся практика управления в финансово-банковском секторе белорусской экономики показывает, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления остается на втором плане.

Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства белорусских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности белорусской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

Реализация внутреннего маркетинга в банке призвана решить одну из важнейших проблем кадрового менеджмента — проблему текучести банковского персонала, которая имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы Беларуси.

Причины высокой текучести в банковской сфере объясняются разными специалистами и исследователями по-разному.

1. Кризис 1998 г.

Некоторые авторы основной предпосылкой текучести считают неудачное трудоустройство большинства специалистов после кризиса 1998 г., когда многие банковские специалисты, потеряв работу, были вынуждены принимать практически любые предложения о трудоустройстве. Впоследствии, после стабилизации ситуации, уже в 1999 г. началась миграция банковских специалистов. Однако со времени кризиса 1998 г. прошло достаточно времени для преодоления его последствий. Тем не менее уровень текучести не сокращается, если и не увеличивается.

2. Перераспределение финансового капитала в производственный сектор экономики.

Другая точка зрения объясняет высокую текучесть банковского персонала снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев. Однако при определенной справедливости данного утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банков, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

3. Рост конкуренции в банковской сфере и снижение доходности банковских операций.

На текучесть кадров влияют и такие изменения, происходящие в банковской деятельности, как падение доходности банковских операций, рост конкуренции за счет широкой экспансии крупных банков в регионы и за счет создания новых. В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные — издержки банковского бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал, финансирование системы управления персоналом, следовательно, снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести.

4. Существенные различия систем оплаты труда в различных банках.

Особенностью белорусских банков, оказывающей влияние на текучесть персонала, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда. В банках разной величины, отраслевой направленности эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

5.Обучение молодых специалистов.

В последнее время в связи с развитием рынка розничных банковских услуг наблюдается тенденция приема на работу в банки молодых специалистов на такие должности, как консультанты, менеджеры по оформлению кредитов как в офисах, так и непосредственно в торговых организациях, т. е. для выполнения низкооплачиваемой, рутинной и, как правило, бесперспективной работы. Через определенное время часть таких специалистов испытывают разочарование и стремятся сменить работу, часть работников изначально рассматривает такую работу как временную. Банк в данном случае играет роль «кузницы кадров».

Отсутствие анализа данной проблемы.

Высокий уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что руководство многих белорусских банков не рассматривает текучесть персонала как проблему. Об отсутствии внимания к проблеме говорит и тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий.

Одновременно с этим необходимо учитывать то, что текучесть персонала может быть вызвана и объективными причинами, не свидетельствующими о серьезных недостатках в управленческой политике банка. Кроме того, в определенной степени текучесть персонала даже необходима в целях избежания застоя в развитии персонала и снижения уровня его профессионального развития.

В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала большинство специалистов называют значения от 4 до 10% в год. Для банковской сферы предельным считается 5-процентный уровень текучести. При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью.

С целью оптимизации уровня текучести кадров необходимы разработка и реализация комплекса мероприятий на основе концепций внутреннего маркетинга и кадрового менеджмента. Данная программа должна включать в себя следующие этапы:

1) проведение факторного анализа показателей уровня текучести и сегментация потребностей сотрудников в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях;

2) анализ и оптимизацию организационной структуры;

3) анализ существующей системы оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников;

4) анализ существующей корпоративной культуры, мероприятия по ее популяризации среди сотрудников, анализ психологического климата в коллективе;

5) анализ коммуникаций и взаимоотношений между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Кроме проблемы текучести банковского персонала, внутренний маркетинг призван решать и другие проблемы, связанные с работой персонала, которые оказывают влияние на работу банка в целом, в частности, это проблемы взаимоотношений контактного персонала с клиентами банка. Можно привести в качестве примера Беларусбанк, который, используя собственный опыт, строит свои отношения с клиентами, руководствуясь следующими принципами.

1. Клиенты становятся лояльными к банку и постоянно пользуются его обслуживанием, если они им довольны. Практика показывает, что привлекательность финансовых услуг в значительной степени зависит от отношения персонала банка к клиентам, от того, насколько эффективно применяются финансовые инструменты для решения проблем клиентов.

2. Важным компонентом ценности обслуживания является управление лояльностью персонала банка, так как, например, при оказании индивидуально регулируемых финансовых услуг, когда требуется разъяснение клиентам их особенностей, сотрудники банка должны стать партнерами клиентов банков. Они подбирают относящиеся к сделке данные, сохраняют их и самостоятельно оценивают. Удовлетворенность клиентов финансовыми услугами зависит в первую очередь от них.

3. Возможности персонала реализуются при условии, что он обладает хорошими аналитическими способностями. Для банка ценны такие сотрудники, которые тщательно изучают клиентов, способствуют их удержанию и успеху их бизнеса. Целесообразно вкладывать средства именно в таких сотрудников, организовывать мероприятия по повышению их лояльности, в том числе путем введения системы вознаграждений за достигнутые результаты. Система должна быть ориентирована на прочность и продолжительность отношений с клиентами.

4. Удовлетворенность персонала — также важный аспект маркетинговой стратегии. На него влияют такие факторы, как оснащенность рабочих мест, предъявляемые требования, качество руководства, система стимулирования интереса к работе и другие.

В качестве следующего примера можно взять филиал ОАО «Банк БелВЭБ» в г. Барановичи.

Директор филиала Новицкий Андрей Флерьянович считает банковский маркетинг одним из наиболее сложных и интересных направлений банковской деятельности. По его мнению, поскольку клиентами банков являются представители практически всех слоев экономически активного населения страны, а каждый банковский продукт — это отдельная целевая аудитория, то маркетолог в банке — это «универсальный солдат».

Чтобы выжить, банки вынуждены предлагать самый широкий набор банковских услуг. Они теперь акцептируют все свое внимание на максимальном удовлетворении нужд клиентов как основы рыночной деятельности.

В белорусских банках к функциям подразделений маркетинга относят также вопросы рекламы, пиара, поддержки корпоративного сайта и т. п. «Такое смешение функций представляется нецелесообразным, поскольку цели и инструментарий этих направлений деятельности различны. Маркетинг стоит намного выше, чем реклама или сбыт. Они — инструменты маркетинга, но не более того», — считает заместитель директора службы маркетинговых коммуникаций ОАО «Банк БелВЭБ» г. Барановичи Ващилко Жанна Анатольевна.

Продуктовое разделение банковского маркетинга на корпоративный и индивидуальный бизнес — вещь, в целом, правильная и объективная. Однако необходимо правильно распределять на этих направлениях и ресурсы. Зачастую все силы бросаются на приоритетное направление. В нынешних условиях — это, безусловно, работа с населением, что приводит к возникновению диссонанса.

Для решения задач, поставленных перед банковским маркетингом, данному подразделению необходимо тесно сотрудничать с другими подразделениями, которые могут иметь собственные взгляды на маркетинг своего направления. В противном случае некоторые предложения службы маркетинга не будут находить отклика у тех, кто непосредственно воплощает маркетинговые планы в реальность. И тогда у представителей «зарабатывающих» подразделений возникнет ставшее уже традиционным скептическое отношение к возможностям маркетологов. Как показывает банковская практика, эта проблема остается одной из самых важных.

Именно налаживание внутренних коммуникаций между различными службами — залог эффективной деятельности подразделения маркетинга в банке. Заместитель директора службы маркетинговых коммуникаций ОАО «Банк БелВЭБ"г. Барановичи Ващилко Жанна Анатольевна считает, что «зачастую маркетинговая служба является механизмом сбора (иногда — анализа) информации о рынке, а не подразделением, генерирующим идеи и контролирующим их продвижение на рынке».

Можем сделать вывод: к сожалению, функции и значение банковского маркетинга по тем или иным причинам существенно приуменьшены. Уровень затрат на маркетинг должен быть не ниже, чем определенный процент от полученного дохода, а не прибыли банка. Впрочем, даже выделенные средства иногда тратятся неэффективно.

Перед банковским специалистом ставятся разносторонние задачи, требующие знаний во многих сферах, и сложно найти человека, который одновременно хорошо разбирался бы в вопросах экономики, знал банковские продукты, сферу рекламы и маркетинга, стратегическое планирование, технологии продаж, имел аналитические способности, знал статистические программные продукты и при этом готов был работать в консервативной и достаточно бюрократизированной среде. «Банковский маркетолог», — считает заместитель директора службы маркетинговых коммуникаций ОАО «Банк БелВЭБ"г. Барановичи Ващилко Жанна Анатольевна, — это человек, который должен обладать специфическим образом мышления — быть „креативным аналитиком“, иметь незаурядные организаторские и управленческие навыки. „Маркетинговых знаний не всегда достаточно“, — утверждает необходимо еще применять в работе творческий подход, уметь анализировать ситуацию, быстро реагировать на изменившиеся обстоятельства. Зачастую кадры в банках подбираются, что греха таить, по родственным и дружеским признакам. И это также может негативно отражаться на работе. Не стоит злоупотреблять и набором „перспективной“ молодежи, следует соблюдать разумный баланс между опытными сотрудниками и молодыми специалистами».

Опыт маркетологов из других сфер экономики не всегда применим в банковской практике. Дело не только в высокой цене ошибок в предоставленных руководству банка аналитических выводах или маркетинговых просчетах, но и в самой специфике банковского рынка, которая состоит в многообразии банковских продуктов, необходимости четкого понимания разносторонних потребностей клиентов и т. п.

«Определенная часть проблем банковского маркетинга лежит и в кадровой плоскости», — утверждает Директор ФИЛИАЛА ОАО «Банк БелВЭБ» г. Барановичи Новицкий Андрей Флерьянович, — в частности, в текучести персонала, особенно управленческих кадров, что весьма негативно влияет на эффективность работы маркетингового подразделения. Исправить ситуацию могут система мотивации (реальная привязка фонда оплаты труда к достижению поставленных результатов) и программа повышения квалификации персонала".

Удовлетворение потребностей клиентов является задачей классического (внешнего) маркетинга, а удовлетворение потребностей сотрудников банка — задача внутреннего маркетинга. Взаимосвязь внешнего и внутреннего маркетинга схематично можно изобразить следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1 — Взаимосвязь внешнего и внутреннего маркетинга в банке Эффективная реализация программы внутреннего маркетинга в банке оказывает значительное влияние на эффективность деятельности организации в целом (рис. 2).

Рисунок 2 — Эффект взаимосвязи между внутренними процессами и эффективностью деятельности организации Концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена по аналогии с традиционным комплексом маркетинга (маркетинг-микс), включающим так называемые «4 Р» [14,c.235].

Внутренний маркетинг-микс включает в себя следующие элементы:

1. Продукт (рroduct).

В рамках концепции внутреннего маркетинга «продукт», предлагаемый организацией своему «клиенту"-сотруднику, рассматривается на трех уровнях :

— на стратегическом уровне — это маркетинговая стратегия, миссия, ценности, принятые в организации, которые сотрудникам необходимо знать для выполнения своих функциональных обязанностей;

— на тактическом уровне — это конкретные методики, инструкции, методы обращения с клиентами организации;

— на фундаментальном уровне «внутренний продукт» — это работа.

Разработка внутреннего продукта-работы включает в себя следующие элементы:

• — отбор подходящего персонала;
• — эффективное внутреннее обучение;
• — правильное распределение полномочий и обязанностей;
• — создание условий работы в команде.

Удовлетворение персонала внутренним продуктом-работой зависит от того, насколько потребительские свойства этого продукта соответствуют ожиданиям персонала.

2. Цена внутреннего продукта — это альтернативная стоимость выбранной работы, так называемая цена выбора. Определение цены внутреннего продукта основано на том, что получаемые сотрудниками выгоды от работы должны быть больше этой альтернативной стоимости, т. е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе. Только в этом случае организация может рассчитывать на удовлетворенный персонал, выполняющий качественную работу.

Другими словами, цена внутреннего продукта определяется степенью мотивации сотрудников. Персональная мотивация сотрудников определяется исходя из степени востребованности ими факторов, определяющих различные аспекты мотивации, например, такие как способ формирования заработной платы, перспектива карьерного роста, льготные условия при использовании услуг собственной организации, проведение коллективных мероприятий развлекательного характера, обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации и т. д.

Кроме того, Ж.-П. Флипо рассматривает психологические затраты (психологическая цена), которые несут «покупатели"-сотрудники, «покупая» «товар"-работу. В особенности это касается контактного персонала, так как при непосредственном общении с клиентами организации возможно возникновение психологически неприятных и даже стрессовых ситуаций.

3. Продвижение внутреннего продукта — это формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей внутренних клиентов, создание системы эффективных взаимоотношений между внутренними клиентами и внутренними поставщиками, между внутренними клиентами и внешними клиентами, развитие внутренних коммуникаций и прочих элементов внутреннего PR (корпоративная газета, собрания, видеопросмотры и др.).

4. Доведение внутреннего продукта до потребителя — правильное распределение сотрудников внутри организации. Данный компонент рассматривается прежде всего с точки зрения эффективности организационной структуры. В том числе рассматривается и удобство территориального расположения места работы для отдельных сотрудников, например, при распределении сотрудников по различных отделениям, дополнительным офисам и другим структурным подразделениям, расположенным в разных частях города.

Таким образом, подход к персоналу фирмы как к клиентам и обеспечение их продуктом, который удовлетворяет их потребность, преобразует традиционные управляемые параметры маркетингового комплекса (продукт, цена, доведение продукта до покупателя и продвижение продукта) в следующие категории:

• — продукт — возможность осуществления работы, которую фирма предоставляет своему контактному персоналу;
• — цена — степень мотивации сотрудника или усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей;
• — способ доведения продукта до потребителя — организационная структура фирмы;
• — продвижение продукта — некоторые аспекты корпоративной культуры.

По мнению Р. Вэрея, внутренний маркетинг является не только отдельно взятой функцией организации, а механизмом сближения ряда первоначально самостоятельных управленческих технологий, таких как управление и развитие персонала, традиционного маркетинга, управление качеством, стратегического менеджмента, организационного развития и других [11,c.384].