Обоснование структуры предприятия для реализации проекта совершенствования системы продвижения компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Достоинства.

Недостатки.

Линейная форма организации.

ь оперативность принятия и реализации управленческих решений;

ь относительная простота реализации функций управления;

ь четко выраженная ответственность;

ь четкая система взаимных связей функций и подразделений;

ь четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ь быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

ь согласованность действий исполнителей;

ь оперативность в принятии решений;

ь минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

• — разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• — множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• — при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
• — увеличение количества уровней управления при росте организации;
• — жесткость структуры
• — отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• — тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• — тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности
• — повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Функциональная форма организации.

ь высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

ь расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

ь возможность роста и развития.

ь отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей ь стимулирует деловую и профессиональную специализацию ь уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях ь улучшает координацию деятельности.

• — трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб
• — длительная процедура принятия решений
• — отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы
• — высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации
• — снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия
• — недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням

Линейно-функциональная форма организации.

ь быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, ь рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

ь стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

ь единство и четкость распорядительства;

ь более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

ь личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

ь профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

ь высокая компетентность функциональных руководителей ь высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков ь максимальная адаптация к диверсификации производства ь формализация и стандартизация процессов высокий уровень использования мощностей ь гибкость.

• — проблемы межфункциональной координации
• — узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных
• — ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей
• — недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемам

Матричная форма организации.

ь лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

ь возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.

ь более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

ь более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

ь относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

ь улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• — трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• — необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам
• — высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения
• — частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ
• — возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений

ь любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

ь сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

• — выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их «преимущество» перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений
• — частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Проектная форма организации.

ь высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

• — очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании
• — дробление ресурсов между проектами
• — сложность взаимодействия большого числа проектов в компании
• — усложнение процесса развития организации как единого целого

Должность в компании.

Должность в проекте.

Обязанности.

Задействованность в проекте.

Вознаграждение за участие в проекте.

Начальник отдела маркетинга.

Руководитель проекта (Н1).

Проведение анализа теории, практических методов и опыта совершенствования системы продвижения; анализ возможностей их применения и выбор оптимального метода; планирование системы целей предприятия и проекта; общее управление процессом разработки.

01.03.11 — 10.04.11.

Надбавка к з/п в размере 20 000 руб.

Маркетолог (Продукт менеджер 1).

Руководитель развития продукции (Н2).

Анализ моделей и методов стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей; руководство разработкой планов, связанных с продукцией.

11.03.11 — 04.04.11.

Надбавка к з/п в размере 15 000 руб.

Технолог.

Специалист 1.

Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта.

28.03.11 — 30.03.11.

Надбавка к з/п в размере 10 000 руб.

Менеджер по продажам.

Специалист 3.

Классификация и ранжирование проблем в проекте, разработка системы управления факторами формирования проектной команды.

19.03.11 — 21.03.11; 30.03.11 — 2.04.11.

Надбавка к з/п в размере 13 000 руб.

Менеджер по продажам.

Специалист 2.

Анализ ресурсов и внутренних возможностей компании в проекте; обоснование структуры предприятия для реализации проекта.

17.03.11 — 19.03.11; 24.03.11 — 26.03.11.

Надбавка к з/п в размере 13 000 руб.

Маркетолог.

Специалист 5.

Анализ внешних факторов компании в проекте; планирование стратегии развития компании; разработка усовершенствованной системы управления продвижением.

15.03.11 — 17.03.11 22.03.11 — 24.03.11; 26.03.11 — 28.03.11.

Надбавка к з/п в размере 15 000 руб.

Финансист.

Специалист 4.

Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации плана проекта.

30.03.11 — 04.04.11.

Надбавка к з/п в размере 13 000 руб.