Анализ организационной структуры предприятия и кадровой политики

В компании «Глобал Медиа» линейно-функциональная организационная структура управления, приведенная на рисунке № 1.

Рисунок № 1. Организационная структура (основная) На момент начала работы над книгой привлекаются дополнительные сотрудники на основании договора подряда с фиксированной ежемесячной оплатой. Процесс от разработки концепции до выпуска книги занимает 4 месяца. Поэтому внештатные сотрудники привлекаются на период в 4 месяца. В связи с этим организационная структура организации меняется, как это изображено на рисунке № 2.

Рисунок № 2. Организационная структура (временная) Горизонтальные связи подчинения в структуре управления носят характер согласования распорядка работы с клиентами. Вертикальные связи — это связи прямого и функционального подчинения. Необходимость в них возникает в связи с тем, что существует несколько уровней управления.

Данный вид организационной структуры наиболее универсален. Он позволяет проводить качественное разделение труда в управлении, при котором линейное руководство сохраняет за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных служб. Сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейные руководители устанавливают очередность и приоритетность выполнения задач. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения, к условному доведению своих рекомендаций до линейных руководителей, которые на этой основе смогут обеспечивать эффективное управление. Данная система используется большинством конкурирующих компаний, это свидетельствует о том, что они является наиболее эффективной.

В главе компании стоит генеральный директор, которая является единственным учредителем.

В её функции входит:

• 1) осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью;
• 2) контроль соблюдения законности в деятельности организации;
• 3) организация работы общества;
• 4) работа с социально-значимыми и бюджетообразующими организациями — заказчиками;
• 5) разработка идей и концепций проектов, реализуемых организацией;
• 6) выполнение функций главного бухгалтера и начальника отдела кадров.

На втором уровне подчинения находятся следующие сотрудники: главный редактор, бухгалтер, координатор офиса, руководитель отдела продаж.

В функции главного редактора входит:

• 1) руководство редакцией;
• 2) организация разработки тематических планов;
• 3) обеспечение своевременного выпуска изданий;
• 4) написание и редактирование материалов (статей);
• 5) организация сбора материалов.

В функции координатора офиса:

• 1) организация взаимодействия сотрудников по работе с клиентами;
• 2) осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя;
• 3) принимает и перераспределяет входящую корреспонденцию;
• 4) осуществляет контроль доведения до сведения и выполнения распоряжений генерального директора и руководителей второго звена управления;
• 5) организация и проведения мероприятий нацеленных на поддержание «корпоративной культуры»
• 6) выполняет функции личного помощника генерального директора.

В функции руководителя отдела продаж:

• 1) организация эффективной работы отдела;
• 2) контроль, мотивация и обучение сотрудников отдела;
• 3) разработка планов продаж;
• 4) разработка ценовой политики компании;
• 5) организация и контроль работы с клиентской базой;
• 6) обеспечение своевременного заполнения изданий рекламными материалами.

В основном организация занимается периодическими изданиями, поэтому при создании внеплановых информационно насыщенных проектов привлекаются внештатные сотрудники на условиях работы по договору подряда. Изменения количества штатных и внештатных сотрудников приведено в таблице № 1.

Таблица № 1.Соотношение штатных и нештатных сотрудников.

№ п/п.	Наименование показателя.	2010 г.	2011 г.	Отклонение.
Чел.	%.	Чел.	%.	Чел.	%.
	Общая среднесписочная численность работников.
	Среднесписочная численность штатных.		?61,9.		?66,7.		4,8.
Продолжение таблицы № 2.4.1.
работников.
	Среднесписочная численность внештатных работников.		?38,1.		?33,3.	— 1.	— 4,8.

В связи с тем, что общее количество человек задействованных в работе над изданием не изменилось, можно придти к выводу, что найдено оптимально количество сотрудников. «Текучести кадров» нет.

Соотношение штатных и внештатных сотрудников изменилось не значительно. Одна рабочая единица из привлеченных специалистов в 2011 году была введена в штат организации, что говорит о стабильность и росте компании. Это продемонстрировано на диаграмме № 1.

Диаграмма № 1 «Соотношение штатных и нештатных сотрудников Конечным результатам работы организации являются выпущенные издания и реализованные PR-кампании. Для того, чтобы создавать качественные продукты все сотрудники должны быть участниками единоготворческого процесса и обладать соответствующими знаниями. От квалификации и производительности труда зависит качество готового издания или проведенных рекламных кампаний. Анализ данных по производительности труда приведен в таблице № 2.

Таблица № 2.Анализ производительности труда.

№ п/п.	Наименование показателя.	Ед. изм.	2010 год.	год.	Изменен.
+/;	%.
	Объем реализации (выпуск книги).	Тыс. руб.				?11,28.
	Объем реализации (продажа книги оптом и в розницу).	Тыс. руб.				?75,22.
	Численность работников.	Чел.
	Среднее число дней отработанных одним сотрудником за период работы над книгой.	Дни.
	Среднедневная выработка одного сотрудника относительно объема реализации при выпуске книги.	Тыс. руб.	1,02.	1,14.	0,12.	?11,76.
	Среднедневная выработка одного сотрудника относительно объема реализации при продаже книги.	Тыс. руб.	0,31.	0,54.	0,23.	?74,19.

Среднедневная производительность труда имеет хороший размер. Рост показателя к 2011 году указывает на то, что сотрудники заинтересованы в своей деятельности.

Среднедневная производительность труда относительно объема реализации при выпуске первого тиража книги к 2011 году выросла на 11,76%. Относительно объема реализации при выпуске второго тиража для продажи книги оптом и в розницу выросла на 74,19%. Что свидетельствует о том, что в первую очередь сотрудники отдела продаж, а так же прочие заинтересованы в поиске заказчиков на покупку книги больше чем, в поиске клиентов на размещение в издании. Это обуславливается тем, что при работе с клиентами, которые платно размещают информацию в издании, сотрудникам, обслуживающим клиента, приходится оказывать больше внимания предприятию клиента, а именно организовать документооборот, учесть все пожелания в работе над созданием оригинал-макета и прочее. При продаже книги усилий задействованных на работу с каждым отдельным заказчиком на порядок меньше.

Основным стимулированием сотрудников является эффективно разработанная система оплаты труда. В связи со сложной экономической ситуацией сотрудники заинтересованы в стабильной заработной плате. Поэтому руководство организации приняло решение выплачивать фиксированную заработную плату всем сотрудникам. Данные о распределении фонда заработной платы по штатным сотрудникам в 2010 году приведены в Приложении № 5 «Штатное расписание» в 2011 в Приложении № 6 «Штатное расписание». Данные о фонде заработной платы по внештатным сотрудникам приведены в Приложении № 7 «Фонд заработный платы внештатным сотрудникам». Анализ динамики изменения фонда заработной платы и средней заработной платы приведен в таблице № 3.

Таблица № 3. Анализ заработной платы.

№ п/п.	Название показателя.	Ед. изм.	2010 год.	2011 год.	Изменения.
+/;	%.
	Фонд заработной платы штатным сотрудникам.	Руб.	170 000.	180 000.	10 000.	?5,88.
	Фонд заработной платы внештатным сотрудникам.	Руб.	50 325.	45 000.	39 675.	?78,83.
	Среднесписочная численность штатных работников.	Чел.				?7,69.
Продолжение таблицы № 3.
	Среднесписочная численность внештатных работников.	Чел.			— 1.	?-12,5.
	Средняя заработная плата штатных работников.	Руб.	?13 076,92.	?12 857,14.	— 219,78.	?-1,68.
	Средняя заработная плата внештатных работников.	Руб.	?6 290,62.	?6 428,57.	131,95.	?2,1.

Можно утверждать, что уровень средней заработной платы довольно низкий. Но средняя заработная плата входит в рамки установленные законодательством.

В штате организации много молодых сотрудников, для которых сложно работать при заработной плате, рассчитывающейся по системе отчисления процентов, так как нет достаточного опыта. При этом, молодым специалистам довольно сложно найти работу в городе Мурманске в организации выпускающей статусные издания, и где сотрудник любого подразделения может проявить свои творческие способности. Организация «Глобал Медиа» принимает на работу молодых. Внутри организации регулярно проводится обучение. Идеи и инициатива приветствуются руководством. Часто организация реализует в своих проектах идеи поступившие от сотрудников, не имеющих непосредственного отношения к творческому процессу, что сильно сплачивает коллектив.

Так же важным фактором стабильной и сплоченной работы коллектива является «корпоративная культура». Генеральный директор организации обладает авторитетом доброты, и поддерживает все идеи, поступающие снизу нацеленные на поддержание «корпоративного духа».

Особое место в агентстве «Глобал Медиа» уделяется корпоративной культуре, которую можно определить как «систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов» Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. .

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволило агентству создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. В ряд задач корпоративной культуры входит не только «улучшение процесса внутренней коммуникации, но и обеспечение лояльности сотрудников, помогающее поддерживать командный дух коллектива» «Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия» СПб.: Питер, 2001. .

Элементами корпоративной культуры агентства «Глобал Медиа» являются:

• — Внутрифирменное обучение — проведение тренингов, семинаров на интересующие сотрудников и актуальные темы. Как правило, подобные занятии проводит руководящее звено;
• — Наставничество. Этот элемент корпоративной культуры актуален при появлении в агентстве нового сотрудника. Оставить такого сотрудника наедине с собой и ждать пока он приспособиться, познакомится с работой агентства, не самое верное решения, а учитывая ритм работы в агентстве, и вовсе неправильно. А наставничество того или иного сотрудника помогает преодолеть возникшие барьеры, и быстрее «влиться» в работу без особых морально-психологических потерь;
• — Корпоративный музей. Данный элемент возник в агентстве совсем недавно, и на сегодняшний день находится в стадии разработки. Задача корпоративного музея работать как на клиентов и партнеров агентства, так и на самих сотрудников, создающих этот музей;
• — наличие праздничных и знаменательных дат, установленных агентством. Этот элемент способствует сплочению коллектива;
• — Корпоративные праздники и вечеринки. Данный элемент тождествен предыдущему, разница в более ярком выражении. Как правило, в неформальной обстановке сотрудники более свободны, и могут высказать свои мысли по поводу того или иного проекта гораздо свободнее, чем в рабочей;
• — Неформальные встречи руководства с коллективом. Этот элемент несет в себе психологический характер. Подобные встречи призваны для устранения проблемных моментов: уровень заработной платы, трудности с коллективом или с отдельным сотрудником и т. д. Многие руководители сочтут подобные мероприятия сумасбродством. Но если не позиционировать творческий коллектив как семью, не стоит даже начинать его формирование.

Факторы, напрямую влияющие на качество и результативность работы, экономические результаты деятельности агентства регламентированы, и оформлены в качестве рекомендательных норм в документе под названием «Корпоративный кодекс». Внедрение кодекса происходит посредством соответствующей подачи информации в ходе совещаний и других мероприятий «корпоративной пропаганды». В дальнейшем, при невыполнении требований кодекса каждый сотрудник знает, что понесет наказание с полным на то (законным и моральным) основанием.

Позитивная корпоративная культура позволяет:

• · повысить лояльность персонала, снизить текучку кадров;
• · повысить качество работы сотрудников, производительность труда;
• · улучшить моральную обстановку в компании, взаимоотношения в коллективе;

Корпоративная культура это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов.

Внедряя корпоративную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех.

Наряду с положительными моментами, касающимися работы корпоративной культуры, существуют некоторые отрицательные, связанные, прежде всего с ее недоработкой. К примеру, в агентстве отсутствует приглашение внешних специалистов для решения внутренних проблем. Генеральный Директор, который осознаёт, в чем недостатки корпоративной культуры компании, но не знает, как их компенсировать, может обратиться к внешнему консультанту. Однако даже сильный идеолог, «инженер человеческих душ» не сможет прийти и настроить, как рояль, идеально подходящую Вам корпоративную культуру. Выстраивать ее элементы он будет исходя из собственных представлений, которые могут расходиться с взглядами агентства. Исправлять ошибки в идеологии или миссии компании крайне сложно, это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. .

Как основной вывод из общего анализа кадровой политики организации можно сказать, что существует необходимость вводить премирование сотрудников за работу с клиентами, которые размещаю информацию в книге, для увеличения стимула поиска подобных клиентов. Так же необходимо планировать увеличение заработной платы, так как является довольно низкой для данного региона. Так же есть необходимость создавать резерв для, того чтобы на момент повышения минимального размера оплаты труда, организация имела ресурс для увеличения заработной платы.