Проектирование мероприятий по совершенствованию подсистемы снабжения

Любое предприятие, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу снабжения, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления).

Служба снабжения должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение — производство — сбыт» .

Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и так далее). Осуществление закупок и снабжения — одна из основных функций отдела снабжения.

В обобщенном виде цель снабжения — гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене.

В работе отдела снабжения любого предприятия можно выделить следующие основные аспекты:

налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации;

в поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе;

поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

поддержка и повышение качества закупаемых материалов;

договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами сети снабжения позволяет выявить операции (деятельность), не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени (например, дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка), повысить конкурентоспособность организации в целом. Отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, необходимого для производства продукции и предложения услуг, чтобы ответить по своим обязательствам перед поставщиками по условиям поставки продукции.

Различают две формы снабжения:

• · транзитная форма снабжения — предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;
• · складская форма снабжения — материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.

В настоящее время обеспечение предприятия материальными ресурсами осуществляется через: товарно-сырьевые биржи, аукционы; конкурсы, оптовые закупки, регулярные закупки мелкими партиями, закупки по мере необходимости, снабжение производства по запросам и так далее, а также собственное производство.

Существуют два основных метода снабжения предприятия: централизованный и децентрализованный.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Преимущества децентрализованного подхода:

пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации.

Преимущества централизованного метода снабжения:

объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

устранение дублирования операций и ненужных приемов;

наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

К недостаткам организации централизованных перевозок относятся:

снижение надежности перевозок для некоторых «невыгодных» потребителей;

необходимость, в некоторых случаях, изменения порядка сбытовых организаций.

Каждый метод снабжения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор метода снабжения должен осуществляться в зависимости от вида деятельности предприятия, вида товара и спроса потребителей.

Таким образом, для повышения эффективности логистической системы ИП «Андревич Г. В.» предлагается усовершенствовать организационную структуру предприятия, а именно систему снабжения сделать централизованной. Для этого необходимо ввести в состав предприятия одну штатную единицу — менеджера по снабжению.

Непосредственным начальником менеджера по снабжению станет коммерческий директор. В результате преобразования менеджер-логист перестанет выполнять функции по снабжению предприятия, это позволит ему уделять больше времени проведению и организации продаж. Данное усовершенствование повысит эффективность работы менеджера-логиста.

Расчет эффективности проектных мероприятий

Проведем расчет эффекта от внедрения предложенного мероприятия.

В результате введения должности менеджера по снабжению, у менеджера-логиста появится больше времени на выполнения своих непосредственных функций (организация и продажа услуг по грузоперевозкам). Так как на выполнение функций по снабжению предприятия менеджер логист, тратил около 10−15% рабочего времени, то ожидается, что увеличение объемов продаж составит 10%. Рассчитаем прогноз выручки и себестоимости в результате увеличения объемов продаж:

Выручка = 1161 * 110% = 1277 тыс. руб.

Себестоимость = 1117*110% = 1229 тыс. руб.

Так же, в результате внедрения должности менеджера по снабжению, эффективность работы системы снабжения увеличится, в результате чего ожидается сокращения затрат на сырье и материалы, что приведен к уменьшению себестоимости на 5%:

Себестоимость = 1229 * 95% = 1167,5 тыс. руб.