Процесс контроля. 
Основы управления социально-экономическими системами

Процесс контроля включает три этапа:

1. выработка стандартов и критериев сопоставление с ними реальных результатов принятие необходимых корректирующих действий.

Стандарты — это нормативное выражение конкретных целевых установок. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами (нормативами). При этом принимается важное решение насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

3. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Правила по проведению эффективного контроля

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира—должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать асе их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?».

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Понятие миссии, стратегии и цели Миссия.

Миссия фирмы — основная общая цель фирмы, которая в концентрированном виде выражает причину и смысл ее существования, а также ее предназначение.

Формирование миссии включает в себя три аспекта:

Понимание, каким бизнесом занята организация в настоящее время;

Решение о том, есть ли необходимость изменить стратегический курс;

Коммуникация или распределение информации о миссии таким способом, чтобы она стала ясной и смогла заинтересовать работников, создать положительную реакцию.

Появление миссии реально сказалось на изменении конкурентного статуса фирмы.

Определение миссии должно содержать ответы на три основных вопроса:

• 4. Какие потребности удовлетворять?
• 5. Интересы каких групп потребителей удовлетворять?
• 6. Каким образом удовлетворять потребности?

Стратегия.

Стратегия₁ — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия₂ — выработка линии действия фирмы с целью определения ее места на рынке, закрепления на нем и последующего расширения не смотря на изменения, которые ожидают фирму в ближайшем и далеком будущем.

Стратегия отвечает на вопрос: «Каким образом, с помощью каких действий фирма сумеет достичь своих целей в условиях изменяющего конкурентного окружения?».

Стратегия дает ответы на следующие вопросы относительно сущности организации:

Что представляет наш бизнес сегодня?

Каким должен стать наш бизнес завтра?

Каковы наши товары, функции и рынки?

Что нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегическое управление — это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 вопроса:

• 4. В каком положении предприятие находится в данный момент?
• 5. В каком положении оно хотелось бы находиться в будущем?
• 6. Каким способом достичь желаемого результата?

Цели Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности фирмы, и отражают то, к чему стремится фирма в своей деятельности.

С точки зрения периода цели делят на краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (1−3 года), долгосрочные (свыше 3 лет).

Краткосрочные цели имеют конкретное содержание и могут выражаться как получение прибыли. Среднесрочные и долгосрочные цели заключаются в достижении целей фирмы и ее миссии.

Для различных организаций среднесрочные и долгосрочные цели различаются, и это зависит от срока окупаемости деятельности фирмы, то есть продолжительности производственного и операционного циклов.

Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями.

Отличительные черты цели называются SMART — характеристикой.

S (specific) — быть точным и ясным, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

M (Measurable) — цели должны быть измеримы и выражать количественно все, чего требуется достичь, в том числе субъективные ожидания.

А (Achievable) — цели должны быть достижимыми, поэтому все сотрудники фирмы должны быть уверены что поставленная цель достижима.

R (Realistic) — цели должны быть реальными и соотноситься со стратегией, миссией, хозяйственными целями и интересами исполнителя.

Т (Timely) — четко отчерчены во времени.