Управление коммуникациями в McKesson Corporation

В 1984 году McKessoп Corporation приобрела подразделение офисных принадлежностей фирмы Chaтpion Iпterпatioпal, включающее семнадцать дистрибьюторских центров, «функционирующих практически без вмешательства головного офиса». Это означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», что стало одной из причин репутации Chaтpioп Iпterпatioпal как «вечного аутсайдера в своей сфере» .

К 1986 году доходы подразделения офисных товаров McKesson увеличились на 40%, а лучшие торговые агенты побили все прежние рекорды по объемам продаж. Чем же был обусловлен такой быстрый успех? В значительной мере он стал результатом изменения коммуникационного климата в компании.

Вскоре после приобретения подразделения Chaтpioп был нанят новый вице-президент McKessoп по сбыту Линда Бос. Она сразу поняла, что торговый персонал не имеет возможности эффективно общаться друг с другом, поэтому совместная выработка целей была просто невозможна. Плохо налаженные коммуникации стали основной преградой для эффективности всей организации. Необходимо было улучшить как межличностные, так и организационные коммуникации.

Бос выявила также, что в фирме отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главным ограничением было то, что эти люди никогда не встречались друг с другом. Служебные записки рассылались весьма активно, но из-за непрерывных разъездов агентов они неделями оставались непрочитанными. Но, по мнению Бос, в любом случае «трудно вызвать энтузиазм с помощью листка бумаги». И она решила создать систему, благодаря которой торговый персонал узнавал бы о деятельности своих коллег, обменивался идеями и получал всю необходимую информацию. Она считала, что все агенты должны одновременно получать информацию о новых товарах, мероприятиях по стимулированию сбыта и разных программах.

Чтобы наладить двусторонний контакт между головным офисом и дистрибьюторскими центрами, улучшить коммуникации между торговыми агентами и проводить тренинги персонала, были введены ежемесячные совещания по сбыту.

Сегодня такие совещания проводятся во всех семнадцати дистрибьюторских центрах компании, причем явка обязательна. Базовый формат этих совещаний стандартизирован, но каждый менеджер по сбыту может откорректировать повестку дня с учетом потребностей своего центра. Основные темы и повестку дня утверждает Бос, но региональные менеджеры по сбыту имеют право изменить их, учтя конкретные проблемы и уникальные характеристики своего подразделения и торгового персонала.

Обратная связь с работниками на местах — одно из основных преимуществ этих собраний. Она интегрирована в систему благодаря использованию специальных форм, которые региональные менеджеры через неделю после каждого совещания обязаны заполнить и отослать Бос. Эти формы содержат информацию о том, «как прошло собрание, что дало обсуждение и какая поддержка требуется» .

Бос старается как можно быстрее отвечать на вопросы и реагировать на предложения с мест, чтобы успеть к следующему собранию. Она говорит: «Очень просто попросить людей подавать сведения, но внедрить механизм, позволяющий делать это, — совсем другое дело, поэтому мы всегда реагируем на предложения и информацию своих сотрудников» .

Региональные менеджеры по сбыту не сразу приняли новую систему, но сегодня в головной офис фирмы поступает все больше и больше предложений. Торговый персонал все активнее участвует в ежемесячных совещаниях, поскольку на них обсуждаются удачные стратегии и происходит обмен полезной информацией. По сведениям аналитиков, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новый коммуникационный климат «привел к концентрации персонала на том, на чем хотела сосредоточить свое внимание компания». Торговые агенты и менеджеры по сбыту отзываются о новой системе коммуникации с огромным энтузиазмом. Они убеждены, что семнадцать подразделений фирмы теперь движутся в одном направлении и являются неотъемлемыми частями компании.