Анализ последних исследований и публикаций

Проблемы реинжениринга организации эффективного управления персоналом в туристической сфере отражены в работах Андриенко В. Н.,.

Бравермана А., Саулина А., Бузни А. Н., Попичева М. И., Лузана Ф. А., Виноградова О. В., Владимирова Л. П., Колпакова В. М., Корнилова Е. В., Шкатулла В. И., А. С. Большакова, В. И. Михайлова, Т. В. Вершининой, Т. П. Зинченко, К. А. Раицкого и др., в которых рассматриваются трудности в подборе квалифицированного персонала и управлении им в специфических условиях труда.

Андриенко В.Н. доказал, что реинжиниринг организации эффективного управления персоналом предприятий туристического бизнеса — это радикальное переосмысление и перепроектирование процессов, обеспечивающих эффективность использования персонала, для достижения резких, скачкообразных улучшений [1].

Исследователи Браверман А., Саулина А. при оценки эффективности организации управления персоналом считают, что концепция реинжиниринга охватывает как известные идеи и положения организации эффективного управления персоналом, например, относительно изменения структуры предприятия, мотивации сотрудников, схемы документооборота предприятий и т. п., так и методы коренных изменений на предприятии для достижения новых параметров деятельности и увеличения его прибыли.

Анализ публикаций в области реинжиниринга организации эффективного управления персоналом предполагает переход от функциональных подразделов к командам процессов. С этой целью, соответственно теории реинжиниринга, для получения наилучшего результата следует объединить группы людей, принимающих участие в этом процессе. При этом необязательно менять все то, что делали сотрудники до сих пор, но теперь они должны выполнять свою работу вместе, а не отдельно, как раньше, будучи разбросанными по разным функциональным отделам [4, 6, 7].

При этом управление персоналом на предприятиях туристического бизнеса является масштабным процессом, поскольку в него вовлечено довольно большое количество организационных единиц. В связи с этим объединение людей, которые выполняют процесс организации эффективного управления персоналом, в одну команду однозначно может привести только к отрицательным последствиям, таким как дезорганизация и хаос [2].

Шкатулла В. И. утверждает, что базой диагностики организации управления персоналом туристического предприятия является система показателей. Несмотря на прогрессивность комплексных систем показателей, существуют трудности их применения при оценке эффективности управления персоналом предприятия туристического бизнеса, так как все они основываются только на финансовых критериях, которые отражают деятельность предприятия в прошлом и не могут проиллюстрировать текущую работу менеджеров, которая предопределяет разрыв между стратегической и оперативной деятельностью. Т. П. Зинченко, К. А. Раицкий показали, что наиболее общим и универсальным показателем, который отображает эффективность организации управления персоналом предприятия, выступает производительность труда персонала [6].

Как показывает анализ научных работ, отражающих рассматриваемую проблему, [3, 5, 7, и др.], попытка устранения недостатков какой-либо методики оценки эффективности управления персоналом неизбежно приводит к появлению новых. Это говорит о том, что, по-видимому, следует отказаться от попыток разработки некоторой идеальной методики, позволяющей дать абсолютно точные оценки.

Принципиальное отличие оценок, получаемых с помощью сбалансированной системы показателей, от традиционных оценок эффективности организации управления персоналом состоит в том, что:

• 1) во-первых, все показатели, входящие в сбалансированную систему, ориентированы на стратегические цели предприятия;
• 2) во-вторых, они взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам;
• 3) в-третьих, характеризуют степень соответствия организации эффективного управления персоналом предприятия какому-то эталонному (нормативному) значению, которое определяется процессно-системной функцией объекта, местом и ролью предприятия на рынке туристических услуг.

Не следует игнорировать и то, что сбалансированная система показателей не подменяет управленческую отчетность о последствиях оперативной организации управления персоналом предприятия. Внедрение сбалансированной системы показателей нуждается в прогрессивных информационных системах, использовании современных технических средств сбора, обработки, информации, создании структуры управления персоналом.

Вместе с тем, в научной литературе отсутствуют механизм реинжиниринга эффективного управления персоналом туристических предприятий, использование которого могло бы способствовать эффективному управлению предприятием в целом Проблемной ситуацией является организация управления персоналом предприятий туристического бизнеса на конкурентоспособной основе. Одной из причин развития проблемной ситуации является низкий уровень квалификации и профессионализма персонала. Кроме того, все элементы системы организации эффективного управления персоналом по желанию руководства туристического предприятия можно разбить на более мелкие по составу или, наоборот, прибавить к ним отсутствующие.

Постановка цели. Целью работы является разработка системы реинжиниринга и сбалансированной системы показателей организации эффективного управления персоналом.

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие взаимосвязанные задачи теоретического и практического характера:

• — раскрыта сущность реинжиниринга;
• — обоснованы задачи реинжиниринга, связанные с управлением персоналом;
• — предложена схема реинжиниринга организации эффективного управления персоналом предприятий туристического бизнеса;
• — разработана сбалансированная система показателей организации эффективного управления персоналом;
• — даны рекомендации по комплексной методики расчета показателей предприятий туристического бизнеса.

Изложение основного материала. Реинжиниринг бизнеса направлен на организацию деятельности предприятия на конкурентоспособной основе. Объектом реинжиниринга является не само туристическое предприятие, а процессы, обеспечивающие организацию его деятельности. Предприятие проводит реинжиниринг структурных подразделений или процесса оказания туристических услуг, осуществляет реинжиниринг работ, выполняемых персоналом в этих подразделениях [4, 8].

Реинжиниринг организации эффективного управления персоналом предприятий туристического бизнеса — это радикальное переосмысление и перепроектирование процессов, обеспечивающих эффективность использования персонала, для достижения резких, скачкообразных улучшений [4].

Концепция реинжиниринга охватывает как известные идеи и положения организации эффективного управления персоналом, например, относительно изменения структуры предприятия, мотивации сотрудников, схемы документооборота предприятий и т. п., так и методы коренных изменений на предприятии для достижения новых параметров деятельности и увеличения его прибыли [6].

Для заинтересованности коллектива в результатах деятельности, необходима продуманная система управления и оценок, также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников. Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы, как работа оплачивается. Ценности и убеждение сотрудников должны оказывать содействие эффективному выполнению процессов. Реинжиниринг предполагает переход от функциональных подразделов к командам процессов [8]. В зависимости от сути выполняемых работ используются разные типы команд процессов. Рассмотрим наиболее распространенные типы команд.

Один из типов команд объединяет определенное число совместно работающего персонала разных специальностей, которые выполняют рутинную, повторяемую работу. В связи с тем, что в этом случае команда выполняет повторяемую работу, члены команды объединяются на продолжительное время. туристский бизнес реинжиниринг управление Другой тип команды объединяет персонал для решения некоторой эпизодичной и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. Команды подобного типа называют виртуальными командами.

Система организации управления персоналом является ведущей системой управления предприятием. Ее работа направлена на то, чтобы формировать необходимые кадровые ресурсы, устанавливать между персоналом соответствующие деловые отношения, включать их в творческий процесс общей трудовой деятельности, а также оказывать содействие развитию персонала, их обучению и продвижению по работе.

Кроме линейных изменений организационной структуры, предприятиям рекомендовано использовать элементы матричной структуры. Матричная структура является разновидностью проектной структуры. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, содержание которой состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятий туристического бизнеса.

Управление персоналом осуществляется с помощью следующих подразделов, основные функции которых представлены в табл. 1.

Таблица 1 Распределение функций между структурными подразделениями при реинжиниринге организации эффективного управления персоналом.

Как и любой другой, процесс организация управления персоналом имеет своих клиентов, которыми в этом случае можно считать непосредственно линейных менеджеров во главе с руководителями предприятия. Поэтому главная задача, на достижение которой должна быть направлена вся деятельность системы организации эффективного управления персоналом, состоит в удовлетворении нужд клиентов процесса, т. е. создании именно того работника, который необходим предприятию:

• — знание — образование личности;
• — привычки — опыт работы и обучения;
• — способы общения — умение общаться с людьми и работать в группе.

С этой целью, соответственно теории реинжиниринга, для получения наилучшего результата следует объединить группы людей, принимающих участие в этом процессе. При этом необязательно менять все то, что делали сотрудники до сих пор, но теперь они должны выполнять свою работу вместе, а не отдельно, как раньше, будучи разбросанными по разным функциональным отделам [7].

Рис. 1. Схема реинжиниринга организации эффективного управления персоналом предприятий туристического бизнеса

Кроме того, все элементы системы организации эффективного управления персоналом (рис. 1) по желанию руководства туристического предприятия можно разбить на более мелкие по составу или, наоборот, прибавить к ним отсутствующие.

Управление персоналом на предприятиях туристического бизнеса является масштабным процессом, поскольку в него вовлечено довольно большое количество организационных единиц. В связи с этим объединение людей, которые выполняют процесс организации эффективного управления персоналом, в одну команду однозначно может привести только к отрицательным последствиям, таким как дезорганизация и хаос.

Для того, чтобы этого избежать, необходимо раздробление всего процесса организации эффективного управления персоналом на более мелкие составы, т. е. на более мелкие процессы, каждый из которых легко сможет осуществлять от начала и до конца или один человек в лице ситуационного работника (он будет нести ответственность целиком за свой процесс), или небольшая группа людей в лице ситуационной команды.

Реинжиниринг организации эффективного управления персоналом предприятий туристического бизнеса предполагает наличие таких процессов:

• — кадровое планирование персонала: разработка плана оптимального удовлетворения потребности в персонале в будущем периоде путем целенаправленной деятельности, ориентированной на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями предприятий туристического бизнеса;
• — набор и расстановка персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• — нормирование труда и заработной платы: разработка объема выполняемых работ и установление оплаты за него (цены за труд);
• — профориентация, обучение и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделы, развитие у работника понимания того, что ожидает от него организация и какая работа в ней получает заслуженную оценку; разработка программ для обучения трудовым навыкам, которые требуются для эффективного выполнения работы;
• — оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до сведения каждого работника; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала; выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом.
• — передвижение персонала: оценка соответствия работников целям и стратегии развития предприятий туристического бизнеса; увольнение или отстранение от работы на определенный срок одного или большего числа работников по причинам экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессиональноквалификационного состава; разработка методик перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также прекращение процедур договора найма.

Предложенная схема реинжиниринга организации эффективного управления персоналом предприятий туристического бизнеса (см. рис. 1) позволяет определить составные процессы, которые входят в систему организации управления персоналом и осуществляются в зависимости от сложности ситуационными работниками или ситуационными командами. Работники ситуационной команды несут коллективную ответственность за результаты процесса, они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса, а не отдельной его части.

Каждый член ситуационной команды должен иметь, по крайней мере, общее представление обо всех этапах процесса и знать, как осуществить некоторые из них. В результате этого, работа становится более многомерной, она приносит большее удовлетворение тем, кто ее выполняет, более полное ощущение завершенности усилий, близости к конечному результату и достижению конечных целей. Процессные команды, которые состоят из одного или нескольких человек, не нуждаются в начальниках, им нужны тренеры, которые могут помочь советом и решить возникшие проблемы.

В результате этого, независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет находиться в одной плоскости, поскольку работа выполняется в этом случае командами в значительной мере равных людей, которые действуют автономно и поддерживаются немногочисленными тренерами вместо начальников. Реинжиниринг управления персоналом предприятий туристического бизнеса создает новые требования к методам и приемам его оценки. Для оценки управления персоналом предприятий туристического бизнеса рекомендовано использовать методы экономической диагностики, позволяющие провести детальное исследование, получить необходимую информацию для принятия решений по повышению эффективности организации управления персоналом [8, с. 94 — 95].

Экономическая диагностика включает в себя средства агрегирования разрозненной первоначальной информации с набором представительных показателей (индикаторов), а также методологические основы интерпретации показателей и принятие решения на основе полученных оценок. Наиболее обобщенно диагностику следует рассматривать как процесс оценки (на основе комплекса методических приемов) состояния объекта, предмета, явления или процесса управления, которое дает возможность определить в них слабые звенья и «узкие места» [5].

Целью проведения экономической диагностики является исследование изменения деятельности предприятия в результате внутренних и внешних влияний, изучение видов этих изменений, процесса их протекания, т. е. реакции предприятия как системы на влияние факторов, которые приводят к структурным, обменным и функциональным нарушениям.

Базой диагностики организации управления персоналом туристического предприятия является система показателей. Несмотря на прогрессивность комплексных систем показателей, существуют трудности их применения при оценке эффективности управления персоналом предприятия туристического бизнеса, так как все они основываются только на финансовых критериях, которые отражают деятельность предприятия в прошлом и не могут проиллюстрировать текущую работу менеджеров, которая предопределяет разрыв между стратегической и оперативной деятельностью. Следует учитывать и то, что развитие отрицательных тенденций в туристическом бизнесе может отразиться на показателях организации эффективного управления персоналом не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию с незначительными изменениями, а необходимо решать проблему путем кардинальных изменений. Поэтому для успешной организации эффективности управления персоналом предприятия одних финансовых показателей недостаточно, необходим новый подход с использованием системы сбалансированных показателей, которые обеспечивают механизмы управления набором взаимосвязанных показателей [2].

Принципиальное отличие оценок, получаемых с помощью сбалансированной системы показателей, от традиционных оценок эффективности организации управления персоналом состоит в том, что:

во-первых, все показатели, входящие в сбалансированную систему, ориентированы на стратегические цели предприятия;

во-вторых, они взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам;

в-третьих, характеризуют степень соответствия организации эффективного управления персоналом предприятия какому-то эталонному (нормативному) значению, которое определяется процессно-системной функцией объекта, местом и ролью предприятия на рынке туристических услуг.

Не следует игнорировать и то, что сбалансированная система показателей не подменяет управленческую отчетность о последствиях оперативной организации управления персоналом предприятия. Внедрение сбалансированной системы показателей нуждается в прогрессивных информационных системах, использовании современных технических средств сбора, обработки, информации, создании структуры управления персоналом. В краткосрочной перспективе преимущества использования сбалансированной системы показателей носят социальный характер и выражаются преимущественно в улучшении атмосферы на предприятии, повышении мотивации труда работников. В долгосрочной перспективе они проявляются в улучшении отношения потребителей туристических услуг к предприятию и в его финансово-рыночных показателях (табл. 2).

Таблица 2 Оценка ключевых факторов успеха исследуемых предприятий туристического бизнеса.

Используя метод экспертной оценки, определяется вес каждого фактора успеха управления персоналом. Для этого разработана шкала оценки:

• 5 баллов — фактор успеха имеет очень высокий вес;
• 4 балла — фактор успеха имеет высокий вес;
• 3 балла — фактор успеха имеет средний вес;
• 2 балла — фактор успеха имеет низкий вес;
• 1 балл — фактор успеха имеет незначительный вес.

По данным табл. 2 можно сделать вывод, что показатели прибыльности предприятия будут зависеть от таких ключевых факторов успеха, как:

— финансы: увеличение дохода от реализации, увеличение дохода от финансовой деятельности.

Важность этого показателя составляет 4,3 балла;

• — маркетинг: закрепление позиций на рынке, увеличение доверия кредитных институтов. Важность этого показателя составляет 3,2 балла;
• — внутренние бизнес-процессы: потребность в оборотных активах и обеспечение финансовой независимости; всего составляет 3,3 балла;
• — персонал: повышение квалификации персонала, удержание ключевого персонала, т. е. специалистов, усовершенствование системы мотивации работы. Важность этого показателя для предприятия составляет 4,6 балла.

Сбалансированная система показателей прибыльности исследуемых туристических предприятия группы с малой численностью персонала представлена в табл. 3.

Таблица 3 Сбалансированная система показателей прибыльности исследуемых предприятий туристического бизнеса с малой численностью персонала.