Технология стратегического управления

Важнейшей проблемой управления предприятиями является сохранение их конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды.

Принципы непрерывной адаптации предприятий к изменяющимся условиям хозяйственной деятельности впервые проанализированы А. Чандлером [1]. На основе опыта работы ведущих американских компаний автор изучал реорганизацию управления путем последовательного изменения стратегии, формальных структур и систем, организационной культуры и поведения персонала. В результате появилась теория, названная впоследствии эволюционной концепцией и получившая развитие в исследованиях И. Ансоффа [2], Б. Карлофа [3], П. Друкера [4] и др. Основная идея данных исследований заключается в том, что внешняя среда предприятия в целом и отдельные области его деятельности претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий хозяйствования. Тенденция проявляется, прежде всего, в растущей дифференциации потребительского спроса, ускорении темпов обновления продукции и технологий под давлением конкуренции. На каждом этапе эволюции в стратегии предприятия должен присутствовать набор политик и средств их реализации, адекватный уровню внешней нестабильности.

Эта концепция разработана для предприятий, функционирующих в условиях относительно стабильных экономик, где изменения действительно протекают эволюционно. Однако сравнение характеристик кризисных явлений в России с соответствующими параметрами в других странах выявило, что падение производства, величина инфляции намного превысили рекордные для капитализма показатели кризиса 1929;1933 гг. Кризис в России принципиально отличается от известных ранее по соотношению основных характеристик, поэтому он не только не санировал, но значительно ухудшил структуру национальной экономики. Изменения в экономике и политике произошли скачкообразно и носили революционный характер, что не могло не отразиться на положении промышленных предприятий.

Экстремальная неустойчивость внешней среды необычайно повысила роль стратегии в деятельности предприятий, что определило объективную необходимость разработки новой технологии стратегического управления. Она должна учитывать следующие особенности социально-экономической ситуации в России.

• 1. Вероятность бифуркационного характера развития экономики, что делает невозможным использование экстраполяционного подхода к прогнозированию развития как предприятия, так и внешней среды.
• 2. Специфичность стратегической информации, источников ее образования и средств сбора.
• 3. Низкая поисковая активность руководителей различного уровня, разбалансированность их экономических интересов.
• 4. Нестабильность нормативной базы по вине законодательной и исполнительной ветвей власти. Отсутствие необходимых сбалансированных резервов ресурсов предприятия.
• 5. Крайне низкий уровень платежеспособного спроса, обусловленный отсутствием сбережений как у физических, так и у юридических лиц.
• 6. Неразвитость рыночной инфраструктуры.

Перечисленные особенности не исчерпывают специфику современного состояния экономики России. Основным ее отличием от экономик развитых стран является трансформационный характер. Причем трансформационные процессы протекают под активным влиянием противоречий экономических интересов всех участников. Экономические интересы предприятия входят в противоречие с интересами исполнительной и законодательной власти, конкурентов, партнеров и т. п. Характерной чертой (не учитывающейся в эволюционных теориях, рассмотренных выше) трансформации экономики России является то, что предприятие как система имеет возможность влиять на вышестоящие эшелоны власти, то есть на внешнюю среду. Этот факт позволяет по-новому взглянуть на понятие «стратегические группы влияния», введенное И. Ансоффом [2]. Стратегические группы влияния следует рассматривать, с одной стороны, как неотъемлемую часть компонентов внешней среды, то есть органов исполнительной и законодательной власти (группы влияния первого рода), а с другой, — как один из инструментов стратегического управления предприятием (группы влияния второго рода).

Изложенное выше определяет основные требования, предъявляемые к технологии стратегического управления предприятием. Эти требования должны быть сформулированы для всех этапов технологии, начиная со сбора информации и заканчивая принятием решений. В общем виде технология стратегического управления предприятием представлена на рис. 1.

Рассмотрим этап стратегического мониторинга, под которым будем понимать процесс сбора стратегической информации и сравнение ее характеристик с ожидаемыми значениями. На этом этапе возникает множество проблем, порожденных неопределенностью управленческих решений как по содержанию, так и по целевой ориентации.

Незначительные на первый взгляд сведения, полученные из средств массовой информации и подтвержденные другими источниками, могут стать основанием для полного пересмотра стратегических планов предприятия. С другой стороны, совершенно достоверная информация об уже принятом законе, который по своей сути мог бы кардинально изменить среду хозяйствования предприятия, не должна влиять на его стратегию, поскольку принятый закон не соответствует экономическим интересам влиятельной группировки в эшелоне исполнительной власти, не снабжен механизмом, обеспечивающим его выполнение, и практически не будет выполняться. Отсюда следует основной принцип стратегического мониторинга — должна собираться информация о противоречиях экономических интересов компонентов внешней среды, тенденциях изменения их влияния в стратегическом интервале времени. На этом технологическом этапе собственные цели предприятия ввиду их слабой определенности остаются на втором плане.

Сформулированный принцип стратегического мониторинга определяет в основном средства и методы своей реализации. Процесс отслеживания дрейфа точки равновесия экономических интересов протекает на данном этапе постоянно, но переход к следующему этапу осуществляется только тогда, когда нарушается их баланс в любом компоненте внешней среды. При этом изменения параметров ситуаций может еще не произойти, но равновесие уже нарушено, и потому параметры обязательно будут изменяться.

Вторым технологическим этапом стратегического управления является анализ внешней среды. В качестве компонентов внешней среды рассматриваются: законодательная и исполнительная власть на государственном, областном и районном уровнях; группы влияния, конкуренты, партнеры и т. п. Каждый из этих компонентов имеет динамическую характеристику состояния, определяемую через соответствующую ситуацию, которая описывается конкретными параметрами. Параметрами группы влияния как компонента внешней среды являются удельный вес влияния в других компонентах внешней среды и перечень основных экономических интересов.

На втором этапе оценивается фактическое состояние внешней среды, то есть определяются числовые значения параметров ситуаций. Причем основную массу значений параметров получаем из базы данных системы текущего управления. Исключение составляет перечень групп влияния с их удельным весом и системой интересов, которые отслеживаются на этапе стратегического мониторинга.

На третьем этапе проводится стратегический анализ внешней среды, при этом осуществляется прогноз изменения ситуаций по каждому компоненту за стратегический интервал времени (от трех до пяти лет). Для такого анализа привлекаются эксперты, которые должны быть специалистами по тому или иному компоненту.

Рис. 1. Этапы технологии стратегического управления

стратегический управление мониторинг Прогнозирование на данном технологическом этапе не может базироваться на экстраполяционном подходе и требует особых методов, основанных на принципах самоорганизации и рефлексии.

Первый из них заключается в использовании кооперирования интуитивных знаний и опыта коллектива экспертов. При этом, в какую бы форму ни вылилось окончательное суждение, всегда найдутся эксперты, чье мнение отличается от полученного итога, однако при формировании выводов группой синтезируется интуиция каждого ее члена.

Принцип рефлексии декларирует необходимость принимать во внимание при прогнозировании развития всех компонентов внешней среды будущую динамику экономических интересов групп влияния, которая позволит установить ее новые синергические качества и использовать их при разработке стратегических решений.

Применение этих двух принципов определяет необходимость использования специальных методов для прогнозирования на этапе стратегического анализа.

На четвертом этапе проводится оценка фактического состояния ресурсов предприятия. В качестве базовых в системе стратегического управления выделяются четыре вида ресурсов — финансовые, материальные, трудовые и информационные.

Введение

информационного ресурса как базового не используется в современных теориях стратегического управления, однако, по мнению автора, позволяет выявить своеобразные синергические свойства системы и использовать их в стратегическом управлении.

Анализ множества суждений по вопросу определения системы показывает, что в них игнорируется системообразующее значение ресурсов. Отметим, что любые попытки определения системы без указания особой роли ресурсного обеспечения в ее становлении не могут дать положительных результатов. Без ресурсов нет системы, нет предпосылок движения ее компонентов, а без движения не может формироваться синергическое качество системы, отличающее ее от других. По мнению автора, предприятие как систему следует рассматривать в качестве совокупности взаимосвязанных и взаимообусловленных функциональных элементов, способных к воспроизводству своего синергического качества за счет собственных системообразующих ресурсов.

Предлагаемый подход означает, что каждый ресурс имеет динамическую характеристику своего состояния, определяемую через соответствующую ситуацию, которая описывается конкретными параметрами. Значения параметров на момент анализа берутся из базы данных системы текущего управления предприятием. Это тривиальная работа, не требующая специальных методов.

На пятом этапе осуществляется стратегический анализ состояния собственных ресурсов предприятия. Фактические значения ресурсов соотносятся с внешней средой, и производится оценка возможностей, которые обеспечивают данные ресурсы в данной среде. Здесь осуществляется прогноз изменения параметров ситуаций по каждому ресурсу с учетом изменений компонентов внешней среды, полученных на третьем этапе.

Величина упреждения соответствует стратегическому интервалу времени. Практически на данном этапе дается ответ на вопрос о том, как будет развиваться предприятие при отсутствии его влияния на внешнюю среду. Здесь, как и на третьем этапе, в основу работы должно быть положено два принципа — самоорганизации и рефлексии. Их использование определяет набор методов, применимых на данном технологическом этапе.

На шестом этапе определяется положение предприятия в пространстве параметров ситуаций как компонентов внешней среды, так и собственных ресурсов, на текущий момент времени и по годам в стратегическом интервале. Далее на данном этапе осуществляется диагностика, то есть производится сравнение фактической траектории движения системы с желаемой и оценивается возможность выхода на заданную цель в конце стратегического периода. Основным принципом на этом этапе является самоопределение, выражающееся в том, что система не только определяет свое положение во внешнем мире, но и оценивает свое влияние на окружающую действительность.

В качестве инструментария здесь следует использовать таксономические методы с различными метриками для измерения расстояния в многомерном пространстве, что не будет противоречить указанному принципу. В соответствии с предлагаемой технологией, после завершения данного этапа работа может продолжаться в двух направлениях. Первое — в случае недопустимого различия между фактической и желаемой траекториями нужно переходить к седьмому этапу. Второе — когда различия находятся в допустимых рамках, процесс стратегического управления начинается с первого этапа (стратегический мониторинг).

На седьмом этапе осуществляется стратегическое планирование взаимодействия предприятия как системы с внешней средой. По своему содержанию это один из наиболее сложных этапов, поскольку при его реализации должны использоваться нетривиальные методы.

Вначале необходимо разработать сценарии взаимодействия предприятия (системы) с внешней средой. Они формируются на основе принципов стратегического управления с учетом экономических интересов конкретных (уже существующих) групп влияния первого и второго рода.

Далее формируются цели изменения компонентов внешней среды в количественном и качественном виде. Количественная сторона плана задается в виде значений параметров ситуаций каждого компонента. Начальные значения, как правило, задаются в виде фактических значений на момент составления плана. Качественная часть должна представлять собой перечень конкретных мероприятий с определением круга возможных исполнителей и инструментов управления.

Восьмой этап охватывает стратегическое планирование изменения собственных ресурсов. Здесь формируется вторая часть стратегического плана развития предприятия, которая должна быть неразрывно связана с первой. Соединение этих двух частей будет представлено на следующем технологическом этапе, а сейчас остановимся подробнее на содержании восьмого этапа. При его реализации используются принципы резервирования ресурсов, самоорганизации, диверсификации, рефлексивности.

В первую очередь определяются начальные значения параметров ситуаций по всем ресурсам. Как правило, они должны устанавливаться в виде фактических значений на момент составления или корректировки плана. Далее на основе сформулированных принципов стратегического управления с использованием инструментов управления и специфических методов определяется необходимое изменение структуры каждого из ресурсов. Эта часть плана может быть задана как в количественном, так и в качественном виде.

Девятый этап является ключевым в стратегическом планировании. Здесь происходит объединение результатов работы, полученных в ходе двух предыдущих этапов. Получается иерархическая структура, общий вид которой представлен на рис. 2. При объединении нужно учитывать следующие принципы. Относительный вес каждого элемента этой структуры должен оцениваться методом анализа иерархий, преобразованным для использования в динамических системах. Количественное описание ситуаций по компонентам внешней среды и по ресурсам оценивается специфическими, зависящими от конкретного параметра методами.

На десятом этапе используется принцип имитации и проводится моделирование прямого процесса стратегического планирования по синтезированной на предыдущем этапе иерархии. Моделирование должно осуществляться с помощью имитационной модели, которая позволяет управлять параметрами ситуации как по компонентам внешней среды, так и по собственным ресурсам системы, что дает возможность количественно оценить вероятность достижения общей стратегической цели, начиная со сценариев воздействия на внешнюю среду.

Рис. 2. Иерархическая структура

На одиннадцатом этапе анализируются полученные результаты моделирования и принимается решение о том, можно ли считать достижимой общую стратегическую цепь при данном стратегическом плане развития предприятия.

При положительном решении данного вопроса следующим технологическим этапом, подлежащим выполнению, будет являться первый этап (мониторинг).

Если при данных значениях параметров ситуаций по компонентам внешней среды и ресурсам поставленная общая стратегическая цель не достигается, то выполняется двенадцатый этап.

Двенадцатый этап объединяет моделирование обратного процесса планирования и оценку необходимых изменений параметров ситуаций по собственным ресурсам. Здесь должна использоваться та же имитационная модель, которая разрабатывалась для десятого этапа, однако в качестве исходной посылки 6ерется общая стратегическая цель, а не сценарии воздействия на внешнюю среду, как было принято в первом случае.

Тринадцатый этап, как и одиннадцатый, несет логическую нагрузку. Он разветвляет технологический процесс. Если необходимые изменения параметров ситуаций собственных ресурсов достижимы при использовании доступных инструментов управления, то это значит, что можно не изменять план взаимодействия с внешней средой, а достаточно пересмотреть стратегический план изменения ресурсов, то есть перейти к седьмому этапу. Если необходимые изменения параметров собственных ресурсов не могут быть обеспечены, значит, нужно изменять сценарий взаимодействия с внешней средой с целью усиления влияния на нее. Анализ уже использованных сценариев и разработка новых с привлечением дополнительных инструментов стратегического управления осуществляются на четырнадцатом этапе. Сценарии разрабатываются на основе применения принципов самоорганизации и рефлексии.

На пятнадцатом этапе оценивается вероятность дополнительного влияния на внешнюю среду путем синтеза новых сценариев. Если есть возможность создания новых сценариев, то следующим этапом процесса стратегического управления должен быть седьмой, где осуществляется стратегическое планирование взаимодействия с внешней средой. Если все возможности корректировки параметров ситуаций компонентов внешней среды в нужном направлении исчерпаны, то переходят к шестнадцатому этапу, где руководители предприятия или уполномоченные на это специалисты должны изменить общую стратегическую цель, то есть приступить к процедуре банкротства.

Предложенный методологический подход к технологии стратегического управления позволяет разработать эффективную систему методик принятия управленческих решений.