Понятие и показатели конкурентоспособности

Сущность и основные факторы конкурентоспособности предприятия

Определения категории конкурентоспособности предприятия различными авторами можно систематизировать следующим образом:

• 1. Конкурентоспособность предприятия определяется наличным потенциалом предприятия и эффективностью его использования. [1, с. 40]
• 2. Конкурентоспособность — это свойство объекта и системы сервиса, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. [3, с. 26]
• 3. Под конкурентоспособностью предприятия подразумевается его способность как сложной экономической системы прогнозировать свое будущее, выпускать продукцию, пользующуюся спросом, обеспечивать социальную защищенность работников и получать достаточную для нормального функционирования и развития прибыль. [2, с. 46]
• 4. Конкурентоспособность предприятия — совокупность возможностей хозяйствующего субъекта формировать и поддерживать отличительные конкурентные преимущества, позволяющие наиболее эффективно удовлетворять реальные и потенциальные потребности целевых рынков. [8, с. 56]
• 5. Конкурентоспособность предприятия означает возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Конкурентоспособность любого предприятия — это итоги его производственно-финансовой деятельности, в которой отражаются усилия всех, без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка. [9, с. 25]
• 6. Организация, как субъект хозяйственной деятельности, является опосредованным носителем свойства конкурентоспособности через свои товары и услуги, что определяется зависимостью результатов деятельности предприятия от реакции конечных потребителей на его продукцию. [10, с. 33]
• 7. Конкурентоспособность предприятия, как характеристика деятельности предприятия на рынке, является показателем относительным, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов. [12, с.157]
• 8. Конкурентоспособность предприятия является категорией динамической, ее изменения обусловлены как внешними, так и внутренними факторами, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляемых параметров. [5, с. 108]

Конкурентоспособность включает два аспекта: адаптивность и инновационность. Под адаптивностью организации понимается свойство приспосабливаемости, форма отношений организации с внешней средой, процесс внутриорганизационной перестройки. В свою очередь, инновационность представляется, как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами. Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов.

Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и тактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления товара изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта и системы сервиса, т. е. реализуется тактическая конкурентоспособность.

Конкурентная стратегия призвана обеспечить наличие у компании факторов конкурентоспособности перед конкурентами и защиту ее позиций на рынке в условиях конкретной конкурентной ситуации. На конкурентную стратегию влияет две группы факторов — факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней и факторы, определяющие возможности компании по сравнению с конкурентами и ее позицию на рынке.

Конкурентная стратегия должна содержать следующие наступательные действия (М. Портер) [11, с. 145]:

позиционирование компании таким образом, чтобы ее преимущества обеспечили надежную защиту перед конкурентами;

влияние на расстановку сил на рынке посредством стратегических маневров, способных улучшить позицию компании;

прогноз изменения факторов конкурентной среды и меры реагирования на эти изменения с целью извлечь преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений.

Процесс разработки и реализации конкурентной стратегии подчинен ряду правил:

никогда не игнорируйте новых конкурентов;

всегда эксплуатируйте свое конкурентное преимущество, не давайте ему иссякнуть;

никогда не выводите на рынок новый продукт и не проявляйте маркетинговую активность, не оценив возможную реакцию конкурентов;

конкурируйте мудро, т. е. используйте уникальные возможности, которых нет у конкурента и не зацикливайтесь на старой стратегии;

избегайте чрезмерно жесткой и агрессивной конкуренции, она может привести к взаимному уничтожению;

интенсифицируйте внимание к конкурентам;

изучайте и анализируйте как можно больше конкурентов, их стратегии, ресурсы и ограничения деятельности;

используйте информацию о конкурентах для предсказания их поведения;

детально изучайте отношение потребителей (реакцию рынка) на все конкурентные действия, которые вы предпринимаете.

Конкурентная стратегия является эффективной, если она базируется на устойчивых преимуществах перед конкурентами. Конкурентные преимущества (факторы конкурентоспособности) — характеристики продукции или деятельности компании в целом, являющиеся уникальными на рынке или превосходящие аналогичные показатели конкурентов и имеющие ценность для потребителя. Конкурентные преимущества могут относиться к товару компании, ее комплексу услуг или рыночной активности. При этом конкурентное преимущество всегда является относительным, определяемым по сравнению с основными конкурентами на рынке. Но независимо от сферы возможных конкурентных преимуществ, их можно разбить на две группы в зависимости от ценностной ориентации.

Внутреннее конкурентное преимущество, представляющее ценность для производителя, базируется на более низких издержках компании по сравнению с конкурентами. В общем случае, такое преимущество дает компании либо возможность получать более высокую прибыль, реализуя продукцию по среднерыночной цене, либо возможность эффективно бороться с конкурентами путем снижения цен. Такое преимущество обычно называют преимуществом по издержкам.

Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления.

Можно привести следующие требования, которым должны отвечать факторы конкурентоспособности, чтобы считаться стратегическим фактором успеха.

• 1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени (брендинг).
• 2. Удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную (соответствующую) выгоду данной целевой группе потребителей.
• 3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Внешнее конкурентное преимущество, представляющее ценность для потребителя, базируется на предоставлении потребителям отличительных характеристик товара (самой компании), за которые они готовы платить премиальные цены. Подобное преимущество достигается путем дифференциации деятельности компании и носит название преимущество дифференциации.

Сопоставляя возможные типы конкурентных преимуществ и различные сферы конкуренции, М. Портером были предложены базовые стратегии конкуренции, определяющие за счет каких преимуществ и на какой части рынка компания будет вести свою деятельность (рис. 1).

Рис. 1. Базовые стратегии конкуренции

Лидерство по издержкам означает, что компания непрерывно совершенствует свой производственный процесс, увеличивая производственные мощности и снижая затраты за счет эффекта опыта; проводит политику экономии накладных расходов, ищет более экономичные источники сырья, минимизирует затраты и т. д. При этом компания должна поддерживать приемлемый уровень качества продукции и обслуживания. Цель реализации такой стратегии — создать устойчивое преимущество по издержкам перед конкурентами, а затем использовать его для борьбы с ними на всем рынке. [11, с. 147].

Стратегия применима, когда: для рынка характерна ценовая конкуренция; производимый в отрасли продукт стандартизован и, следовательно, применимы эффект опыта и (или) эффект масштабов производства; расходы покупателей на переход к потреблению продукции конкурирующей компании (издержки на переключение) не велики; способ потребления товаров сходен для большинства потребителей; если и существуют способы дифференциации продукции, то весьма существенна разница в цене между ними.

• 2. Дифференциация подразумевает достижение лидерства в определенной сфере. Существует несколько направлений дифференциации (возможны и их комбинации): дифференциация товаров дифференциация услуг дифференциация работы персонала дифференциация имиджа. Все эти направления дифференциации, с точки зрения удовлетворения потребностей клиента, выполняют три задачи: снижают затраты покупателя; увеличивают результативность использования товара; повышают психологическую степень удовлетворения потребителей.
• 3. Концентрация предполагает, что компания фокусирует свои усилия на конкретном сегменте и делает это более прибыльно, чем компании, ориентированные на работу на всем рынке. Наиболее успешны в ее реализации небольшие фирмы, гибкие и с быстрой реакцией на изменение специфических нужд целевого сегмента. Стратегия применима, когда: достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на всем рынке, отвечать требованиям потребителей специализированного сегмента; фирма не имеет достаточного количества ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; на рынке существует несколько сегментов, что позволяет компании выбрать целевой, отвечающий ее ресурсам и возможностям. При этом стратегия, помимо ограничения роста компании, связана и с другими рисками — постепенно стирается разница между предложением целевому сегменту и рынку в целом. С другой стороны, конкуренты могут применить свою, более успешную стратегию сегментации, что сведет на нет усилия компании.