Этап коллективности. 
Управление межличностными конфликтами в организации

В отношении организаций, находящихся на данном этапе, можно сказать, что в их масштабах происходит развитие инновационных процессов предыдущего этапа, формируется миссия организации.

Система коммуникаций и структур в рамках организации остается пока неформальной. Коллектив организации тратит много времени на развитие механических коммуникационных контактов и способен выполнять высокие обязательства.

Основной задачей предприятия в этот период является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности.

Главная цель организации на этой стадии — кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Стадия быстрого роста «Давай-давай». При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т. е., преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.

Характеристики организации на стадии быстрого роста («Давай-давай»):

• — Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;
• — Ориентация на увеличение продаж;
• — Исключительно быстрый рост;
• — Недостаток последовательности и концентрации усилий;
• — Компания концентрируется вокруг людей;
• — Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации;
• — Децентрализация путем делегирования;
• — Контроль основателя становится опосредованным.

При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность — это очередной приоритет.

Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т. е., диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником.

Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т. е., перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития — юность.

Стадия «юность». На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации.

Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач:

• — освоения делегирования полномочий;
• — изменения системы руководства;
• — смещения целей.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимно исключают друг друга.

Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией.

Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами.

Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития — расцвету.

Стадия «расцвет». Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается:

• — наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой;
• — усложняется структура организации;
• — налаживается планирование, четко определены перспективы развития;
• — компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов;
• — наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Характеристики организации на стадии расцвета:

• — наличие функциональных систем и организационной структуры;
• — институализированные перспективы и творческий подход к делу;
• — ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;
• — организация разрабатывает планы и следует им;
• — предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;
• — организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности;
• — организация порождает новые компании.

Таким образом, организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста.

Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии — стабилизации, которая является концом роста и началом падения.