Проблемы и перспективы управления проектами

Концепция проектного управления (Project Management).

Сущность концепции состоит в представлении любого целевого изменения действующей системы как проекта — долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Управление проектами — процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных ограничений. Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами.

Концепция проектного управления новую методологию (программно-целевой метод управления), направленную на достижение конкретных социально-экономических целей, определяет как альтернативную традиционному подходу в организации и управлении инновациями, основанную на распределении работ в соответствии с «жесткой» схемой специализации, зависящей от оргструктуры организации.

Принципиальное отличие проектного управления заключается в том, что вся совокупность работ в рамках инновационного цикла планируется и выполняется как единая комплексная программа работ силами специально созданного коллектива исполнителей с высокой степенью централизации управления. Важная особенность инновационного проекта и методологии проектного управления — их целевая направленность на получение конечного результата (часто коммерческого) с учетом возможных рисков и в условиях жестких рамок налагаемых ограничений по срокам его реализации и бюджету.

Организационные принципы методологии проектного управления:

• 1. селективное управление — поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержки инноваторов — авторов комплексных проектов;
• 2. целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей — установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;
• 3. полнота цикла управления проектами — реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;
• 4. поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами — описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;
• 5. иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими — представление процессов с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии;
• 6. многовариантность при выработке управленческих решений — учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход у многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;
• 7. системность — разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;
• 8. комплексность — разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с общей целью того или иного проекта;
• 9. обеспеченность (сбалансированность) — обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.

Инновационный проект

Инновационный проект — комплексное понятие, включающее:

• · форму целевого управления инновационной деятельностью; инновационный проект — сложная система взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.
• · процесс осуществления инноваций; инновационный проект — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных. организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.
• · комплект определенных документов (технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта).

Участники инновационного проекта В реализации проекта могут принимать участие как одна, так и несколько организаций. Каждый из участников проекта принимает на себя обязательства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта. Крупные инновационные проекты характеризуются расширенным составом участников: заказчик, проектировщик, руководитель проекта, команда проекта, инвестор, поставщик.

Формирование команды проекта.

Для обеспечения эффективного управления проектом американские исследователи выделяют ряд важных моментов, которые должны быть реализованы в ходе подготовки проекта:

• · понимание на всех уровнях руководства организационной сути проектного управления;
• · заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации;
• · способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления;
• · соответствие руководителя проекта критериям отбора: четкая ориентация на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание корпоративных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми.

Организационные структуры управления проектами.

1. Линейно-функциональная структура управления Многофункциональность внутренней структуры совпадает с организационной структурой предприятия. В основе лежит специализация тематических и функциональных подразделений, которая характеризуется четким распределением прав и обязанностей, это способствует обеспечению высокой производительности труда, эффективности работы, типизирует и упрощает организационную структуру и процесс управления на предприятии.

Преимущества:

• · крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования;
• · возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;
• · возможность широкого использования при реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизированных решений и конструкций;
• · удобство обслуживания научно-технической и прочей информацией;

лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для профессионального роста отдельных специалистов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки:

• · сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделений;
• · большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов);
• · необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;
• · низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям;
• · неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма;
• · распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;
• · возможность задержек или потерь важной информации вследствие соперничества между руководителями на линейных уровнях управления;
• · обострение проблемы эффективного управления реализацией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за рамки их специализации. При решении комплексных и сложных научно-технических проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений все эти недостатки сводят на нет все преимущества структуры.

2. Матричная структура управления Применяется для проектов с продолжительностью цикла до 2 лет. Суть структуры заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных подразделений предприятия на временной контрактной основе.

Разновидности:

1. проектно-матричная структура — сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инновационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта единолично осуществляет общее руководство работами по проекту, тогда как руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам методическую помощь и осуществляет общее руководство административного характера.

Применение структуры эффективно, когда организация выполняет ограниченное количество сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах специалистов.

2. функционально-матричная — привлеченные к работам по проекту специалисты не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство, он определяет план и сроки выполнения проекта, а руководитель подразделения назначает конкретных лиц для выполнения. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т. п. На руководителя проекта возлагается ответственность за результаты проектирования, при этом сохраняется сложившаяся на предприятии система разделения и кооперации труда.

Преимущества:

• · гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности;
• · отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки:

• · руководитель проекта не обладает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия;
• · короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование «командного духа»;

двойственность положения участников и временный характер их работы способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия.

3. Проектная структура управления Качественно новая схема взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более 2 лет).

В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

В проектной структуре для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту (может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия). После завершения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Организация работ по проектам в рамках такой структуры управления характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку команда проекта ответственна и за их внедрение в сферу использования.

Преимущества:

• · все усилия руководителя проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной единственной задачи;
• · реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководителя;
• · длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Недостатки:

• · наличие своеобразных филиалов функциональных отделов предприятия внутри проектной команды, что приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия;
• · отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, усилий по поддержанию эффективности работы проектной группы в течение длительного времени;
• · длительные отрывы специалистов от творческих коллективов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте;
• · сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в работе. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

Формы и источники финансирования инновационных проектов Госбюджетное финансирование Это ассигнование за счет федерального и регионального бюджетов. Государство выделяет средства из бюджета, тем самым ускоряет инновационные процессы, ориентирует их в нужном направлении и способствует общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инновационного климата.

Производится через специализированные государственные некоммерческие фонды: Российский фонд государственных исследований, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научнотехнической сфере, Федеральный фонд производственных инноваций.

Внебюджетное финансирование.

• · средства специальных внебюджетных фондов финансирования;
• · собственные средства предприятий;
• · средства, мобилизуемые путем эмиссии ценных бумаг;
• · финансовые ресурсы различных типов коммерческих структур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страховых обществ, финансово-промышленных групп и т. п.);
• · кредитные ресурсы специально уполномоченных правительством инвестиционных банков;
• · иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний;
• · средства национальных и зарубежных научных фондов;
• · частные накопления физических лиц.

Финансовый лизинг Применяется при решении задачи быстрого промышленного освоения крупных инновационных проектов, требующих приобретения дорогостоящих станков, оборудования, уникальной контрольно-измерительной и вычислительной техники, энергетических установок, транспортных средств и т. п.

Это вид предпринимательских связей сложной продукции, основанной на долгосрочной финансовой аренде или лизинге.

Венчурное финансирование Это механизм кредитования и финансирования инноваций любого тина, проводимых, в частности, набольшими и вновь создаваемыми малыми инновационными предприятиями.

Венчурный капитал — это рисковый капитал (на дает каких-либо гарантий на возврат вложенных в инновационные процессы инвестиций), формируемый с привлечением личных средств инвесторов, средств пенсионных и благотворительных фондов, страховых компаний, свободных средств крупных корпораций.

Экспертиза инновационного проекта.

Главная задача — анализ перспективности инновационных проектов, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки инноваций и условий, в которых они будут осуществлены.

Процесс оценки и отбора инвестиционных предложений:

Этап 1. Предварительная экспертиза инвестиционной заявки — определение соответствия инвестиционного предложения, оформленного в виде заявки, целям, приоритетам и предназначению источника финансирования. Это соответствие выявляется путем сопоставления приоритетов, существенно важных для инвестора, и конечных результатов проекта.

Варианты приоритетов:

• · общественная и социальная значимость проекта;
• · соответствие проекта целям, задачам и финансовым возможностям инвестора;
• · рыночный потенциал создаваемого продукта;
• · прибыль, уровень риска и период окупаемости проекта;
• · экологичность и безопасность проекта, соответствие законодательству.

Распространенная причина отклонения экспертизы заявок на инвестирование — соответствие инновационного проекта целям, задачам и финансовым нормам и возможностям инвестора.

Этап 2. Независимая (внешняя) экспертиза бизнес-плана инновационного проекта — всесторонняя комплексная оценка инновационного проекта (преимуществ и недостатков) на основе детального анализа представленного бизнес-плана и отбор наиболее перспективных проектов для финансирования из числа успешно прошедших этап предварительной экспертизы.

Включает формальные методы расчета количественных показателей экономической эффективности и неформальные, экспертные методы анализа различных аспектов проекта.

Этап 3. Определение оптимального сочетания различных форм финансирования и различных источников на разных этапах жизненного цикла проекта.