Процесс формирования структуры аппарата управления

Центральной проблемой проектирования структуры аппарата управления является определение его формальной структуры, включая прежде всего состав подразделений аппарат управления, установление их соподчиненности, функций, связей и отношений, а также расчет рациональной численности работающих.

Подход к этому процессу как к «исследованию действием», предполагает, то во-первых, организационное проектирование осуществляются совместными силами специалистов по проектированию организаций, высших руководителей и рядовых членов; во-вторых, что постоянно реализуется обратная связь от практиков, которым предстоит работать в условиях новой (модифицированной) организации, к её разработчикам. Тем самым не только повышается обоснованность самого действия, но и перестраиваются соответствующим образом установки, нормы поведения лиц, интересы которых затрагивает новая форма организации.

В этом процессе рациональная методология системного проектирования смыкается с организационными изменениями, осуществляемыми преимущественного социально-психологическими методами.

Проектирование организационной структуры можно представить в виде трехступенчатого процесса с обратной связью:

• 1) формирование общей структурной схемы и её главных характеристик (стадия композиции);
• 2) разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации);
• 3) разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).
• 1. Стадия композиции имеет принципиальное значение, поскольку она представляет лицо организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование. На этой стадии определяется система целей и задач организации; её тип и правовой статус; степень самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; экономические, правовые, административно управленческие границы деятельности, а также состав, функции, главные взаимосвязи основных организационных подразделений. Цели и задачи определяются в объеме, позволяющем разработать основные документы, регламентирующие структуру организации в целом. К таким документам относят: описание системы целей организации; укрупненная организационная схема аппарата управления (состав и подчиненность основных производственных подразделений, линейных, функциональных и других подразделений); положение (устав) организации, устанавливающие целевую ориентацию организационных подсистем, основные отношения между ними, степень централизации, децентрализации функций в аппарате управления; техническое задание на проектирование, включающее наряду с основными требованиями к аппарату управления контрольные цифры численности работников аппарата и затрат на его содержание, а также общую оценку эффективности организационной структуры.

Именно на стадии композиции должны быть сформулированы общие требования; а) к внутриорганизационном уэкономическому механизму функционирования исходя из степени автономности подразделений характера их взаимодействий принципов стимулирования труда; б) к автоматизированным системам переработки информации исходя из потребностей в ней для принятия решений; в) к кадровому обеспечению аппарата управления исходя из выделенных подразделений, характера их деятельности и квалификационных требований.

• 2. На стадии структуризации осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними не только в целом по крупным блокам, но вплоть до самостоятельных подразделений аппарата управления, отделов, бюро, управлений, секторов, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. На этой стадии разрабатывается полная организационная схема аппарата управления, а также положения о базовых подразделениях, целевых программных, руководителях линейно-функциональных служб и программно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях целевых программ и т. д.).
• 3. И наконец стадия регламентации предусматривает: разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности; определение внутреннего состава элементов базовых подразделений (бюро, группы, должностей); распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение; определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

В результате осуществления этой стадии проект организационной структуры управления разрабатывается в полной мере. Это выражается прежде всего в создании двух главных регламентирующих документов: 1) штатного расписания и численности подразделений; 2) схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.

Эти документы являются основной планирования труда и заработной платы, финансового контроля и т. п. Кроме этого здесь же разрабатываются документы регламентирующие процессы управления: технологические карты выполнения управленческих процессов, организационные модели их осуществления, должностные инструкции, операционные карты разработки и использования документов, информационные модели и так далее.

Требования к организационной структуре — это ряд условий и ограничений, которым она должна соответствовать.

Если говорить об общих требованиях, т. е. о требованиях которым оргструктура должна отвечать независимо от тех задач, которые она выполняет, то ясно, что в любом случае структура должна быть:

• 1) прозрачной, т. е. понятной и очевидной для владельцев, менеджеров, сотрудников;
• 2) хорошо управляемой, чтобы все управляющие воздействия точно и своевременно формировались и анализировались;
• 3) гибкой, позволяющей организации оперативно реагировать на изменения во внутренней среде;
• 4) рентабельной, т. е. затраты на её поддержание должны находиться в известном соотношении с финансовыми результатами хозяйственной деятельности.