Маркетинговый план предприятия

Характеристика предприятия анализ основных показателей

Автошкола при КнАГТУ является структурным подразделением Комсомольского-на-Амуре Государственного Технического университета, основным видом деятельности которого является оказанием услуг по обучению теоретическому и практическому вождению категории В. Автошкола была. Штат автошколы насчитывает 10 человек.

Имеется в наличие парк легковых автомашин, численность которых составляет 5 единиц, за счет которых автошкола осуществляет деятельность по предоставлению услуг по обучению вождению.

Также имеется площадка для автодрома, которым является бывший полигон военной кафедры КнАГТУ.

Организационная структура управления, анализируемой структурного подразделения, линейного типа, представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Структура управления Автошколы при КнАГТУ Исследуемая организация находится на этапе становления. В связи с тем, что автошкола была создана лишь в этом году для оценки финансового состояния мы можем использовать лишь прогнозные экономические показатели и долю рынка. Спрос на транспортные услуги сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность данной организации завоевывать довольно стабильное положение на рынке.

Анализ динамики оказания услуг компанией представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ динамики оказания услуг.

Как показал анализ в будущем периоде по сравнению с настоящим предприятие будет работать более эффективно, превышение составило 3420 тыс. руб., то есть 50%. Данное увеличение обусловлено следующими факторами:

Рисунок 2.2 Жизненный цикл Автошколы при КнАГТУ Увеличением объема услуг по обучению вождения на категорию В на 3420 тыс. руб. На начальном этапе были набраны 2 группы по 30 человек со стоимостью обучения 38 000 рублей, в последующем планируется набор 3-х групп на таких же условиях.

Спрос на услуги, предоставляемые Автошколой, благодаря наличию конкуренции в отрасли, является, в то же время, эластичным, то есть по мере изменения цены в сторону ее уменьшения или увеличения объем покупок услуг изменяется.

Причем изменения касаются лишь тех пороговых значений цен, которые выставляют за данные виды услуг, конкурирующие организации.

Место организации на жизненном цикле представлено на рисунке 2.2.

Среда поставщиков анализируемого предприятия постоянно меняется, что связано, в первую очередь, с изменяющимися ценами (вставить главную причину роста цен), на запчасти, автомобильное топливо, автокосметику и др. Собственно, недостатка в поставщиков на местном уровне, организация не испытывает и не имеет большой от них зависимости.

Автошкола имеет собственный склад расходных материалов для автомобилей (запчастей, автохимии и др.) и, следовательно, несет связанные с ним расходы.

Оказание услуг по обучению вождению осуществляется на легковых автомобилях российского производства. Автошкола старается закупать только оригинальные запчасти у официальных дилеров, а также рекомендуемые заводом производителем смазочные и др. материалы.

Основными конкурентами анализируемого предприятия являются 6 фирм города. Анализ конкурентов Автошкола при КнАГТУ произведем с помощью таблицы 2.2.

Таблица 2.2 Определение конкурентных преимуществ Автошкола.

Данные конкуренты оказывают значительное воздействие на предприятие в связи с оказанием более широкого спектра услуг для большего числа потенциальных потребителей. Происходит борьба за место на рынке. В то же время в данных условиях, число потенциальных клиентов имеет уровень, приемлемый для успешного развития всех фирм-конкурентов в данной отрасли.

Таким образом, анализируемое предприятие, как видно из таблицы имеет преимущества по сравнению со своими конкурентами в данной области деятельности, особенно это касается цены и управления маркетингом на предприятии.

Автошкола при КнАГТУ, вместе с тем, заняла свою нишу и имеет хорошую репутацию, так как я является структурным подразделение ГОВПО КнАГТУ, а так же свою постоянную клиентуру в лице студентов данного ВУЗа, и, как результат этого, значительную долю рынка.

Таблица 2.3 Матрица формирования конкурентной карты рынка.

Следовательно, наиболее сильная позиция на рынке у РУУК «Росто» и ООО «Водитель». Однако Автошкола при КнАГТУ имеет существенные темпы роста, что может позволить ей в будущем занять лидирующее место на рынке.

Автошкола при КнАГТУ функционирует в рамках факторов среды косвенного воздействия, которые либо открывают новые возможности, либо грозят организации новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми организация внимательно следит и на которые должна реагировать. Среда косвенного воздействия слагается из пяти факторов.

Основные факторы макроокружения Автошколы и их проявление представлены в таблице 2.4.

К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов, рост безработицы, отсутствие стабильности в обществе.

К возможностям можно отнести появление новых материалов, технологий и оборудования.

Таблица 2.4 STEPанализ косвенной среды компании.

Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, установлении цепочек связей между ними и, в-третьих, разработке и реализации стратегии развития организации.

Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: возможности и угрозы, исходящие от внешней среды; сила и слабости организации.

Результаты использования матрицы SWOT на Автошколе приведены в таблице 2.6 и таблице 2.5.

Таблица 2.5 Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей.

Таблица 2.6 Матрица возможностей.

Руководству необходимо обратить внимание на (1), так как учет данного фактора может быть критерием получение дополнительной прибыли. Также необходимо изучить такие возможности, как (2) и (8), так как это способствует расширению деятельности компании.

Проанализировав, используя таблицу 2.6, все сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы для компании, было выявлено, что в изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами. Для реагирования на изменения рыночной ситуации, необходимо расширять ассортимент услуг, отслеживать технологические разработки, усилить рекламную деятельность, необходимо уделять внимание к дополнительному стимулированию персонала. Также важно обратить внимание на маркетинговые инструменты. В частности, организация слабо использует рекламные возможности, что сужает круг ее потребителей.

Далее необходимо определить стратегическое положение организации, оценить в целом привлекательность сферы деятельности организации, а также ее способность конкурировать на рынках.

Определение привлекательности рынка Автошколы произведем с использованием SPACE-метода.

Таблица 2.7 Оценка влияния факторов.

Используемая шкала оценок: 1 — слабое влияние фактора;

• 2 — умеренное влияние фактора;
• 3 — сильное влияние фактора.

SPACE-метод позволяет определить стратегическую позицию предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а так же способность его конкурировать на рынках. Произведем графическое оформление результатов анализа SPACE-методом на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Стратегическая позиция Автошколы при КнАГТУ Графическое оформление результатов анализа свидетельствует о том, что компания занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке.

Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что организация должна развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.

Для использования метода парных сравнений сравним предпочтительность следующих влияющих факторов:

• — владение новыми современными автомобилями (присвоим значение А1);
• — высокий спрос на услуги фирмы (присвоим значение А2);
• — наличие конкурентов (присвоим значение А3);
• — отсутствие маркетинга на фирме (присвоим значение А4).

Оценим попарно данные факторы следующим образом:

А1A4; A3>A4; A1>A4; A1.

На основании этих оценок составим матрицу парных сравнений с учетом весовых значений каждой пары сравниваемых факторов.

Таблица 2.8 Матрица парных сравнений.

Увеличим точность нормированных значений б коэффициентов, приняв во внимание при назначении весовой характеристики ее ранговое значение.

Таблица 2.9 Первое преобразование матрицы парных сравнений.

Как видно, по всем факторам значение приоритетности изменилось. Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет:

?'3 = (0,36−0,344)/0,344*100 = 4,65%.

Допустимая погрешность расчетов, исходя из задания, должна составлять 2,0%. Следовательно, продолжим осуществлять процедуру построения производных матриц парных сравнений.

Таблица 2.10 Второе преобразование матрицы парных сравнений.

Как видно, по фактору А4 значение приоритетности изменилось. Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет:

?''4 = (0,158−0,157)/0,157*100 = 0,63%.

Данная величина значительно меньше установленного диапазона допустимых отклонений, поэтому дальнейшее построение матриц парных сравнений прекращаем, а коэффициенты б'' можно считать установленными приоритетами исследуемых влияющих факторов.

Таким образом, наиболее влиятельным является фактор наличия конкурентов в данной сфере деятельности и их влияние на сбыт, ценовую политику и т. д.

Другим фактором, оказывающим более благоприятное влияние на развитие автошколы, является спрос на услуги. По степени влияния он занимает второе место.

Наличие современных автомобилей так же значительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия, и это влияние носит положительный характер. Степень влияния — третья.

И, наконец, четвертое место по степени влияния занимает фактор отсутствия маркетингового отдела в анализируемой автошколе.

Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что организация должна развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.

Разработаем стратегические ориентиры согласно приведённой на рисунке 2.4. схемы.

Рисунок 2.4 Стратегические ориентиры развития автошколы при КнАГТУ Стратегия Автошколы — это стратегия выхода на новые рынки, расширение присутствия на старом рынке со старыми видами услуг, а также расширение ассортимента услуг предприятия и выход на рынки с новым товаром (на старые и на новые).

Общий экономический эффект синергизма представлен на рис. 2.5.

При этом, по нашему мнению, в самое ближайшее время необходимо провести разработку рекламной кампании предприятия.

Рисунок 2.5 Эффект синергизма Таким образом, анализируемое организация Автошкола при КнАГТУ ведет свою деятельность в г. Комсомольске — на — Амуре, предоставляя населению услуги по обучению вождению. Организация находится на стадии рождения и активно приближается к стадии роста своего жизненного цикла, о чем свидетельствует предполагаемый рост показателей работы организации и увеличивающаяся доля рынка. Среди конкурентов выделяются шесть наиболее сильных компании, деятельность которых откладывает отпечаток на работу Автошкола при КнАГТУ. Среди наиболее сильных сторон данной автошколы можно выделить наличие большого рынка сбыта, а значит и возможности потенциального роста, некоторая индивидуальность услуг, предлагаемых потребителям, высокое качество предоставляемых услуг. К слабым сторонам можно отнести нехватку квалифицированных специалистов и отсутствие маркетингового отдела, а так же не возможность благодаря этому проводить серьезные маркетинговые работы.