Подготовка, принятие и реализация управленческих решений

Управленческое решение (УР) — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т. е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 1):

• · по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
• · по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
• · по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
• · по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
• · по масштабам воздействия: общие и частные;
• · по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;
• · по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;
• · по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
• · по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;
• · по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
• · по направлению воздействия: внутренние и внешние;
• · по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые
• · по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;
• · по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 — С. 109.

Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании, изменениями в штатном расписании.

Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5— 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т. д.).

Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании.

Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

Рис. 1 Классификация управленческих решений

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 — С. 121.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т. д.

Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т. е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения. Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения — это обеспечение движения поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока.

К первому из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв.

Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора.

В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения — область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера.

Как известно, принятие решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. управленческий решение качество правомочность Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий важный этап — непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»).

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность — она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав — необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный — выработка решения — организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа — взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение. Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства — одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность — еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность — еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т. е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.