Системы поставок «как есть» и «как может быть»

Поставщики продают товар производителям, те в свою очередь — оптовикам, оптовики — дистрибьюторам, дистрибьюторы — ритейлерам, ритейлеры — непосредственно клиентам, а клиенты — это основной рынок сбыта. Мы рассмотрим два направления:"как есть" и «как может быть», — на примере FMCG-отрасли, в частности скоропортящихся продуктов питания, так как это одна из сложных отраслей SCM. Схема цепей поставок «как есть» будет описана полностью, без глубокого анализа, так как в этом нет необходимости, однако мы дадим полный анализ схеме «как может быть». Возможно, некоторые зададутся вопросом: почему «как может быть», а не «как должно быть»? Так как в данной статье мы рассматриваем лишь один из способов оптимизации цепей поставок, мы выбрали термин «как может быть», то есть возможные варианты оптимизации.

В настоящее время схема SCM более чем понятна;есть поставщики, которые поставляют товар производителям, есть производители, которые поставляют товар оптовикам, и так далее до конечного клиента, будь то B2B или B2C. Схема достаточно проста. Необходимо учитывать, что механизм движения цепей поставок приводится в действие при наличии спроса, т. е. без спроса наша цепь поставок будет простаивать. Также следует понимать, что спрос идет от конечного клиента. Если, допустим, в России не будут покупать/потреблять клубнику, то, естественно, не будет ритейлеров, которые будут продавать клубнику, а соответственно, ее закупать. Оптовики не будут заказывать ее производителям (крупным трейдерам), те в свою очередь не будут закупать ее у фермеров. В итоге фермер перейдет на другой, пользующийся большей популярностью продукт. Также необходимо учитывать, что появление спроса обусловливает появление предложения, а предложение — это товар (в нашем случае), который необходимо доставить конечному потребителю. Здесь также все ясно. Третий аспект, который необходимо учитвать — движение денежных масс от конечного потребителя к начальному поставщику. поставка спрос оптовый Пример. Допустим, в России вы покупаете клубнику, выращенную в Южной Америке, по 100 руб. за1 кг. Если мы начнем учитывать всю структуру издержек на каждом этапе, то увидим, что в Голландии ее купили по 50 руб./кг, а голландцы купили за 30 руб./кг у трейдеров, те в свою очередь купили ее по 15 руб./кг у фермеров. То есть каждое звено в цепи поставок добавляет стоимость (но не ценность) к предыдущей цене. Получается, что у нас входная цена — 15 руб./кг, а выходная — 100 руб./кг.

Из описанного выше примера видно, что ритейлер, покупая товар у дистрибьютора, хочет максимально снизить цену, а для снижения цены либо для определения условий сотрудничества необходимо провести переговоры и оптимизировать закупочную цену. Иными словами, между участниками цепей поставок проходят торги по цене и условиям поставки, и так в каждом звене. Eсли мы говорим о купле-продаже товара от одного звена цепи поставок к другому, мы не учитываем конкуренцию на рынке. У каждого звена цепи поставок есть несколько потребителей, и так до конечного потребителя. У каждого звена-поставщика есть несколько звеньев-потребителей и у каждого звена-потребителя есть несколько звеньев-поставщиков. В бизнесе потребитель диктует условия (если поставщик не является обладателем эксклюзивных прав на ту или иную продукцию) по цене и условиям сотрудничества. Однако необходимо учитывать, что условие цепи поставок диктует рынок сбыта. Ритейлеры находятся в равных условиях перед рынком сбыта, и зачастую конкуренция между ними сводится к банальному демпингу цен либо улучшению условий сотрудничества (отсрочка платежа, кредитная линия, бесплатная доставка и т. д.). Ритейлеры, как мы уже сказали, являются потребителями для дистрибьюторов, у них наблюдается аналогичная конкуренция в ценовой политике, и так продолжается до начала цепи поставок. Иными словами, идет конкуренция между звеньями в цепи поставок. Нам необходимо понимать, что каждое звено цепи поставок является обособленным бизнесом, который закупает продукцию, трансформирует и продает (данная схема «вход-трансформация-выход» пришла из операционного менеджмента), т. е. ритейлер закупает товар у оптовика, делит его на более мелкие партии и продает своим клиентам. В этой связи мы использовали бизнес-модель «Канвас» (Business Model Canvas) А. Остервальдера. Данная модель позволяет структурировать бизнес, определив, какой продукт предлагается, кто будет основным его потребителем, какие ресурсы для этого необходимы и кто будет выступать в качестве основных партнеров бизнеса. Основным квадрантом в «Канвас» является Customer Segment — сегмент рынка, т. е. основной потребитель, без которого бизнес не будет существовать. Для того чтобы иметь конкурентное преимущество на рынке сбыта, все участники цепи поставок должны интегрироваться в единую систему. Но интеграция участников цепей поставок — процесс очень сложный, и основная проблема, возникающая при этом, — недоверие, т. е. нежелание раскрывать информацию о себе. Иными словами, это вопрос не IT, а понимания бизнеса; именно понимание бизнеса и бизнес-моделирования сможет объединить всех участников цепей поставок воедино, о чем сказано во второй части нашей статьи при анализе направления «как может быть».

Выше мы рассмотрели существующие цепи поставок, имеющиеся проблемы, а также один из способов оптимизации. Как мы упомянули, каждое звено цепи поставок является обособленным бизнесом и будет являться таковым даже при наличии системы интеграции, когда участники будут работать сообща. Для получения конкурентного преимущества у всех участников цепи поставок необходимо пересмотреть саму концепцию интеграции, а точнее платформу интеграции.

Заключение

Выше мы рассмотрели существующие цепи поставок, имеющиеся проблемы, а также один из способов оптимизации. Как мы упомянули, каждое звено цепи поставок является обособленным бизнесом и будет являться таковым даже при наличии системы интеграции, когда участники будут работать сообща. Для получения конкурентного преимущества у всех участников цепи поставок необходимо пересмотреть саму концепцию интеграции, а точнее платформу интеграции.