Управление инновационными процессами предприятия на основе стратегической карты развития

Инновации сегодня представляют собой особый инструмент эффективной борьбы за лидерство в рыночной экономике и ведут к созданию новых потребностей, повышению рентабельности выпускаемой продукции, завоеванию достойного имиджа компаний, и как следствие, к расширению внешних и внутренних рынков инновационной продукции. Отсутствие же данного инструмента в виде высокотехнологичной и наукоемкой продукции приводит к невозможности создания обеспеченного будущего предприятия и отрыва от наступательного воздействия конкурентов.

Задачам восстановления экономики страны от последствий кризиса и перехода России на инновационно-ориентированную модель развития уделено особое внимание со стороны государства, которое находит свое отражение в «Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года». В связи с чем, вопрос оживления инновационных процессов на российских предприятиях требует новых результативных методов управленческого воздействия, позволяющих достигнуть стратегических целей производства, приращения активов и формирования платформы для инновационного развития предприятия. А сложная экономическая ситуация страны, постоянно сталкивающаяся с внешними вызовами стран — лидеров, требует реанимирующих действий и нового эффективного инструмента повышения конкурентоспособности предприятия.

Сегодня многие предприятия пытаются усовершенствовать производство путем внедрения инноваций, но не каждому удается добиться успеха в данном направлении. Несмотря на процесс освоения разработанных новшеств, усовершенствования технологий, методов производства, перемещения локации сбыта продукции на обширные территории, многие руководители находятся в постоянном поиске эффективного инструмента развития бизнеса.

Опыт инновационно-развитых стран свидетельствует о необходимости создания условий для стимулирования инновационной деятельности предприятий путем усовершенствования правового поля научно-технической и предпринимательской деятельности, расширения инновационной инфраструктуры. В последние годы Правительство РФ реализовало обширный комплекс мероприятий по улучшению инновационного климата страны, по стимулированию предприятий к инновационной деятельности, по развитию инструментария поддержки инновационно-активных предприятий, в частности, по введению налоговых и таможенных преференций.

Анализируя данные Росстата, можно отметить наличие отдельных улучшений в инновационной сфере, однако фрагментарность и неустойчивость общего прогресса все еще сохраняется. Так, доля всех предприятий, осуществляющих разработку и внедрение инноваций, за последние 10 лет колеблется от 9 до 10,4% (в 2011 г. — 10,4%, в ПФО — 12,7% выше среднероссийского на 2,3%). Данный индикатор значительно ниже зарубежных показателей Австрии (56,2%), Бельгии (58,1%), Японии (69%), Канады (65,0%), Финляндии (52,5%), Эстонии (56,4%), Германии (79,9%), Румынии (33,3%). Рассматривая инновационную активность в разрезе видов экономической деятельности можно отметить высокие показатели (выше среднероссийского) в следующих обрабатывающих отраслях: производство кокса и нефтепродуктов — 31,7%, химическое производство — 21,4%, производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования — 24,9%, производства транспортных средств — 19,7%, а наиболее низкие в сфере производства и распределения электроэнергии, газа и воды — 4,7%, в добыче полезных ископаемых, кроме топливно-энергетических — 3,9%, целлюлозно-бумажном производстве; издательской и полиграфической деятельности — 2,8%, обработке древесины и производстве изделий из дерева — 3,8%.

Анализ условий развития инновационной деятельности отечественных предприятий показал, что финансовое положение предприятий большинства видов деятельности, особенно это касается предприятий обрабатывающей промышленности, улучшается, но восстановление после кризиса идет крайне неравномерно. Наблюдается сокращение инвестиций в основной капитал и снижение объема строительных работ, что говорит о замедлении экономического роста на предприятиях. Сказывается кредитное обременение и подверженность высоким рискам большинства из них.

Таким образом, неустойчивость инновационного развития предприятий предопределяет интенсивность поиска и реализации действенных мер, обеспечивающих условия мобилизации своих внутренних резервов для адаптации производства к быстроменяющимся условиям внешней среды. А процесс глобализации экономики и ужесточения конкуренции приводит к необходимости направления всех усилий руководителей на повышение устойчивости функционирования предприятий, путем совершенствования организационной структуры, принятием мер по укрупнению и слиянию предприятий для решения важных стратегических задач в одной отрасли или в одном направлении, и, как следствие, активизации инновационных процессов на предприятии. Поскольку именно инновации способны придать новый импульс развитию деятельности отечественных предприятий для осуществления экономического прорыва. Возрастание динамичности и неопределенности внешней среды существенно повышает уровень требований к системам управления инновационным развитием предприятий.

В ходе исследования установлено, что инновационный процесс целесообразно рассматривать с позиции системного подхода. Данный подход в совокупности с анализом сущности и взаимозависимости основных категорий инновационного процесса позволил разработать структурную схему инновационного процесса, раскрывающую целостность исследуемого объекта (инновационного процесса) и отражающую влияние на него разнообразных связей.

Ключевым элементом этой схемы является инновационный процесс, которым необходимо целенаправленно управлять и подкреплять его ресурсами как финансовыми, так материальными. Управление инновационным процессом имеет свои особенности и отличия от управления другими экономическими системами. В рамках исследования управление инновационным процессом рассматривается как целенаправленное управляющее воздействие на процесс исследований, опытно-конструкторских разработок и освоения новшеств в целях создания научного задела, непрерывного обновления ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции, а также применяемой техники, технологий и методов организации производства. В структурной схеме учитывается существование внешней среды инновационного процесса — экономических, политических, правовых, социально-психологических, культурных, организационно-управленческих факторов, которые непосредственно влияют на инновационный процесс. Результирующим параметром инновационного процесса является инновация, которая регулируется «рыночным толчком», формирующим зарождение новых идей.

Результаты проведенного исследования позволили обосновать следующие основные отличительные черты инновационного процесса на отечественных предприятиях:

• — основная тяжесть финансовых и трудовых затрат смещается на начало инновационного процесса;
• — высокий уровень неопределенности и отдаленности во времени получения результатов инновационной деятельности определяют не только риск потери, но и многовариантность развития самого предприятия;
• — восприятие инновации сопряжено с сопротивлением как в сфере сложившихся экономических отношений, так и в среде самих участников инновационного процесса, которое требует преодоления путем целенаправленного распространения информации о позитивных сторонах инновации или последствиях ее потребления.

Таким образом, учитывая особенности инновационного процесса, управление ими на предприятии должно быть построено не только на использовании административных, организационно-плановых, социально-психологических, финансово-экономических, управленческих методах управления, но и опираться на экономические модели управления инновационными процессами. А комплексное их использование позволит обеспечить достижение синергетического эффекта и максимально возможной эффективности развития производства.

Анализ отечественного и зарубежного опыта развития инновационных процессов на предприятии позволил выявить следующие уникальные особенности, которые непременно необходимо применять для возрождения инновационной активности:

• 1) опыт России по зарождению уникальной модели «физико-технических» научных знаний, с помощью которой специалисты высшей категории того времени могли решать сложные практические задачи с использованием математических моделей, новых знаний в области механики, химии, физики и применять их в производственной практике, что позволило до начала Первой мировой войны в России добиться профессионального становления прикладной науки, создания соответствующей инфраструктуры в виде институтов, лабораторий на базе предприятии;
• 2) опыт развития инновационной системы США, выраженный во внедрении трех взаимосвязанных звеньев национальной инновационной системы позволившей активизировать развитие НИОКР, путем создания прочной базы фундаментальных знаний в рамках инновационного процесса. Первым звеном национальной инновационной системы являются университеты, которые являются лидерами в области образования и занимают достойные места в мире (Стэнфордский, Гарвардский университеты, Массачусетский институт и др.). Второе звено национальной инновационной системы — это Национальные научно-исследовательские лаборатории, основное направление которых является развитие прикладной науки. Третье звено — инновационные кластеры, внедренные в 90-годах прошлого столетия в США, целью которых была организация инновационной деятельности на конкретной территории за счет высокой инновационной активности предприятий входящих в кластер;
• 3) опыт европейских стран Франции, Германии, Бельгии заложивших иной тип инновационного развития, заключающийся во взятии под контроль всех стадий внедрения нововведений начиная от фундаментальных исследований до их коммерциализации крупными предприятиями и корпорациями;
• 4) опыт Японии в создании научных технопарков, сети инновационных фондов формирующихся по региональному принципу, где основная инновационная деятельность ложилась на малые и средние предприятия;
• 5) опыт Южной Кореи добившейся за сжатые сроки высоких темпов роста экономики и перешедшей в категорию лидеров по производству и экспорту высокотехнологичной продукции путем усилия государства по усовершенствованию научно-технического потенциала страны, важнейшей составляющей воспроизводственного процесса.

Исследование закономерностей развития предприятия позволили выделить условия, которые способствуют развитию инновационной деятельности отечественных предприятий:

• 1) обеспечение устойчивости происходящих инновационных процессов на предприятиях. Требованиями к реализации этого условия являются: необходимость сохранения инновационных процессов происходящих на предприятиях как единого целого; необходимость сохранения на предприятиях устойчивого состояния инновационных процессов; необходимость соответствия инновационных процессов стратегическим целям предприятий различных отраслей народного хозяйства; необходимость определенной взаимозависимости между стадиями инновационных процессов;
• 2) внедрение сбалансированной системы управления инновационными процессами на предприятиях, способствующей расширенному восприятию инноваций, т. е. готовность персонала обеспечивающих инновационный процесс к восприятию нововведений и изменений связанных с их внедрением. Требования к реализации этого условия следующие: осознание необходимости развития инновационных процессов на предприятии как фактора выживания; необходимость достижения синергетического эффекта при управлении инновационными процессами на предприятии;
• 3) создание инструментария (количественные и качественные характеристики) для усиления инновационной активности предприятий, затрагивающей организационные, технологические, рыночные составляющие. Требования к реализации этого условия таковы: необходимость в создании механизма взаимодействия подсистем внутри инновационных процессов (например, разработка стратегической карты развития инновационных процессов на предприятии); необходимость в завоевании новых рынков товаров и услуг, увеличение востребованности инновационного продукта и как следствие, повышение инновационной активности; необходимость в расширении инновационного развития предприятия выраженное в рационализации производства, накоплении собственных инвестиционных ресурсов и оптимизации затрат.

В современной экономике инновационная деятельность предприятия показывает результативность только при снижении сроков реализации инновационных проектов до минимального порога. Поскольку промедление в этом случае приводит к невосполнимости затрат, вложенных в инновационный проект, из-за внедрения его конкурентами или смены приоритетов у пользователей инновационной продукции. Есть и обратная сторона этого — потеря потребителей инновационной продукции в связи с отказом предприятиями от инновационной деятельности. Именно данными факторами объясняется осторожное и взвешенное решение инвесторов вкладывать средства в долгосрочные инновационные проекты — из-за высокой рисковой составляющей. Поэтому на данной стадии объективными условиями активизации на предприятиях инновационной деятельности являются:

• — разработка и внесение изменений в стратегические цели развития предприятия, направленные на расширение объемов инновационной составляющей в инвестиционных проектах. Только данная стратегическая направляющая, способствующая внедрению высокотехнологичных производств, будет формировать способы создания конкурентоспособной продукции, увеличивая инвестиционную активность, и, как следствие, способствовать приращению капитала предприятия в будущем;
• — разработка и внедрение инновационно-ориетированной производственной программы, способствующей развитию инновационных процессов на предприятии. Данную программу рекомендуется составлять после проведения расширенного маркетингового сканирования рынка;
• — замена или модернизация устаревших технологий и оборудования для создания заделов в инновационном развитии предприятия;
• — активное использование инструментария финансового менеджмента для формирования эффективной системы оценки структуры капитала, ассортиментного анализа, финансовой устойчивости, безубыточности и рентабельности производства, формирования механизма управления инвестиционными затратами;
• — стимулирование инновационной деятельности путем усовершенствования законодательных и нормативно-правовых актов для формирования целостного правового пространства;
• — разработка и внедрение механизма оценки качества выпускаемой инновационной продукции для укрепления конкурентных преимуществ;
• — защита коммерческой тайны и предотвращение распространения информации от персонала о ходе разработки и внедрения инноваций;
• — прогнозирование направлений развития внутренней и внешней среды (анализ действий конкурентов, мониторинг законодательных изменения в области инновационной политики, маркетинговые исследования, направленные на анализ предпочтений потребителей инновационной продукции);
• — государственное регулирование и поддержка малых инновационных предприятий, технопарков, бизнес-инкубаторов, предприятий входящих в инновационный кластер.

Учитывая динамичное развитие экономики инновационное законодательство должно быть рассмотрено в более расширенном аспекте. Сужение правового обеспечения инновационного процесса до нормативно-правовых актов, относящихся лишь к финансово-экономической составляющей инновационного механизма, не позволяет сформировать в стране экономику лидерства и инноваций. В связи с чем предлагается расширить инновационное законодательство по трем направлениям: возобновление статуса «заводского сектора науки» (управленческие, организационные и морально-психологические методы воздействия участников инновационного процесса); порядок материального стимулирования работников научно-исследовательских предприятий при освоении перспективных разработок, достижении высоких результатов в инновационной сфере; порядок взаимодействия участников инновационного процесса. инновационный рыночный капитал финансовый Проблемы инновационного развития предприятий сегодня требуют новых результативных методов поиска эффективных решений, разработки инструментария для реализации стратегических целей и задач инновационного развития предприятия в долгосрочной перспективе, заключающихся в получении не только доходов, приращения активов, но и достижения положительного социально-значимого эффекта. Конечно, «вслепую» достаточно сложно предприятиям «лавировать» среди многочисленных конкурентов, не только удерживать свои позиции на рынке, но и значительно опережать их. Создание заделов на успешное развитие в долгосрочной перспективе, путем разработки стратегических карт инновационного развития, является первоочередной задачей руководства предприятия. Необходимо учитывать обязательное условие при разработке и внедрении стратегической карты развития инновационных процессов, что суть стратегии предприятия должна быть доведена до каждого работника предприятия, начиная с организационно-кадрового отдела, конструкторских бюро до группы внедрения инноваций.

Учитывая это, в рамках проведенного исследования была уточнена архитектура стратегической в части выявленных причинно-следственных связей каждого используемого показателя с результатами реализации стратегических альтернатив. Опираясь на результаты анализа, расширена платформа для разработки стратегической карты развития инновационных процессов на предприятии с учетом особенностей инновационной экономики и направления развития российских предприятий. В результате в базовой платформе были выделены пять составляющих, влияющих на инновационное развитие предприятия: 1) инвестиционное обеспечение инновационных процессов; 2) информационное обеспечение инновационных процессов; 3) технико-технологическая составляющая инновационных процессов (процессная составляющая); 4) рыночная составляющая инновационных процессов; 5) кадровое обеспечение инновационных процессов. Каждая из составляющих характеризуется набором показателей, отобранных на основе принципов минимальной существенной достаточности и представленных в табл. 1.

Таблица 1. Система сбалансированных показателей развития инновационных процессов на предприятии.

При разработке карты основной упор был сделан на достижение следующих приоритетных целей инновационно-развитого предприятия: роста объема инновационной продукции, достигаемого путем увеличения доли инновационной продукции в общей доле выпускаемой продукции; повышения эффективности протекания инновационных процессов, достигаемой путем активизации результативности научных исследований и, разработок; приращения капитала, за счет увеличения числа разработанных (приобретенных) объектов интеллектуальной собственности, а так же выпуска конкурентоспособной инновационной продукции.

Данная стратегическая карта предполагает движение инновационного предприятия от текущей позиции, определяющей инновационное развитие, до желаемой, которую видят руководители предприятия в ближайшей перспективе. Однако необходимо учитывать, что процесс достижения желаемого результата развития инновационных процессов на предприятии является некой «неизвестностью», предполагающей движение предприятия по указанным стратегическим блокам. В ходе движения предприятия по стратегическим блокам, позволяющим повысить качество кадрового потенциала, предлагается подготовить материально-техническую базу, эффективно инвестировать в НИОКР и инновации для получения положительного эффекта — востребованности выпускаемой инновационной продукции, отлаживать каждую из них путем наложения последних на этапы инновационного процесса, внося соответствующие коррективы в инновационную деятельность предприятия управляющими воздействиями. Мониторинг за качеством протекания инновационных процессов на предприятии целесообразно осуществлять с использованием единой интегрированной информационной системы (ЕИИС), что обеспечит защищенное распределение информационных потоков между сотрудниками предприятия о ходе реализации инновационных процессов.

Поскольку эффективность использования и внедрения стратегических карт на предприятии напрямую зависит от механизма ее реализации, а совокупность показателей развития инновационных процессов, представленных выше, четко отражает основные аспекты инновационной деятельности, то руководитель сможет оценить эффективность протекающих инновационных процессов в текущий момент и в будущем. Разработанный механизм использования стратегической карты развития инновационных процессов на предприятии представлен на рис. 4 и характеризуется следующими особенностями:

• — использование стратегической карты предполагает запуск процесса развития инновационных процессов «снизу вверх»;
• — «сердцем» стратегической карты является специализированная единая информационная система, связывающая и распределяющая потоки между всеми блоками стратегической карты, что обеспечивает своевременность получаемой информации управленцами о внешних и внутренних процессах возникающих на предприятии;
• — «кровеносной системой» стратегической карты являются кадровые, инвестиционные и технико-технологические составляющие, а результирующей составляющей оценивающей эффективность реализации стратегической карты заявлен блок рыночных механизмов;
• — наложение стратегической карты развития инновационных процессов на этапы жизненного цикла инновационного продукта и этапы фундаментально-научных исследований имеет свои особенности, определяемые руководителем предприятия.

Данные особенности стратегической карты необходимо учитывать при внедрении ее на предприятии. Поскольку кадровое обеспечение инновационных процессов является мощной фундаментальной основой предприятия и отправной точкой развития, то особое внимание управленцев направлено на использование стратегического блока — усовершенствование кадровой составляющей инновационного предприятия путем мотивации сотрудников на инновационную деятельность, повышению их квалификации и созданию благоприятных условий для новаторов, а отображают данный блок группа показателей развития инновационных процессов (Х4, К16-К19). Результатом внедрения данного стратегического блока является четко сформированная команда профессионалов, преследующая цель в максимизации результативности от научной и инновационной деятельности. Кадровая обеспеченность инновационных процессов на прямую влияет на эффективность технологических инноваций и, как следствие, формированию прогрессивной технико-технологической составляющей предприятия.

Следующий, не менее важный блок, отвечает за инвестиционное обеспечения инновационных процессов, где предлагается инвестировать в переоснащение и развитие инновационных процессов на предприятии, в приобретение или разработку собственных нематериальных активов. Данные вливания благоприятно сказываются на процессах инновационной деятельности предприятия (Х1, Х2, К1-К6).

Своевременное информационное обеспечение вносит свои коррективы в инновационный процесс, учитывая не только внутренние резервы предприятия, но и внешние воздействия происходящие за пределами предприятия.

Ослабление показателей, оценивающих информационное распределение (Х3, К7, К8), ведет к ослаблению и колоссальной нагрузке на показатели развития других значимых блоков стратегической карты. В связи с чем предлагается предприятию разработать свою единую интегрированную систему для облегчения перехода необходимой информации тому или иному структурному подразделению, используя механизмы защиты коммерческой тайны и патентной защиты. Кроме того, данный блок предлагается использовать в контролируемых и прогнозируемых целях путем введения общей системы показателей инновационного развития по каждому исследуемому направлению стратегической карты в специализированное программное обеспечение, позволяющее оценить эффективность развития каждого блока не только в текущий момент времени, но и в отдаленном будущем при расстановке стратегических целей производства.

Результирующим блоком является рыночная составляющая инновационных процессов, которая определяет востребованность разработанной инновационной продукции на рынке. При благоприятно протекающих инновационных процессах данного блока на предприятии обеспечивается увеличение рентабельности инновационной продукции, а так же успешность этапа коммерциализации.

Результаты внедрения стратегической карты, а именно эффективность ее реализации (Эобщ) предлагается оценивать с помощью совокупных показателей эффективности по всем пяти блокам карты: инвестиционному обеспечению инновационных процессов (ЭИO), информационному обеспечению инновационных процессов (Эinfo), кадровому обеспечению инновационных процессов (ЭКО), технико-технологическому обеспечению инновационных процессов (ЭTTO) и эффективности внедрения на рынок инновационной продукции (Rp). В данном случае эффективность будет рассмотрена в виде целевой функции, стремящейся к максимальному значению.

Эобщ=C1ЧЭИO + C2ЧЭinfo + C3ЧЭКО + C4ЧЭTTO + C5ЧRp > max, (1).

где C1-C5 — весовые коэффициенты оценок эффективности каждого блока стратегической карты рассчитанные на основе метода расстановки приоритетов, ЭИO, Эinfo, ЭКО, ЭTTO, Rp — показатели эффективности, характеризующие долю относительного эффекта на отдельных этапах реализации стратегической карты по отношению к сумме затрат произведенных по данным направлениям инновационной деятельности. Показатели эффективности сведены в табл. 2.

Необходимо отметить, что в связи с предложенным подходом к оценке эффективности, полученные результаты расчетов необходимо рассматривать относительно 1. Т. е. при получении расчетных показателей эффективности менее 1 — можно сделать вывод о неэффективности использования стратегической карты в исследуемом направлении и (или) в общем инновационном развитии предприятия, а результаты превышающие 1-ый барьер, демонстрируют эффективность использования стратегической карты и оценивают темпы роста результатов развития исследуемого направления и инновационной деятельности всего предприятия. При отсутствии какого-либо показателя развития инновационных процессов на предприятии до внедрения стратегической карты.

Таблица 2. Показатели эффективности использования стратегической карты по отдельным блокам.

Показатель.	Порядок расчета.
Эффективность от инвестиционного обеспечения ИП.
Эффективность от внедрения блока стратегической карты обеспечивающей информационное обеспечение инновационных процессов.
Эффективность от внедрения результирующего блока разработанной стратегической карты — рыночной составляющей инновационных процессов.
Эффективность от внедрения технико-технологической составляющей инновационных процессов.
Эффективности от внедрения блока кадрового обеспечения инновационных процессов.
где Х1i… Х4i, K1i… K19i, Ii, Зi — система показателей развития инновационных процессов (Х, К), инвестиции (I), затраты (З) на предприятии после внедрения соответствующего блока стратегической карты; Х1(i-1)…Х4(i-1), K1(i-1)…K19(i-1), I (i-1), З (i-1) — система показателей развития инновационных процессов на предприятии до внедрения стратегической карты.

Оценка эффективности от внедрения стратегической карты развития инновационных процессов на предприятии в диссертационном исследовании проведена на примере крупных предприятий, таких как ОАО «БЭТО», ОАО «Газпром нефтехим Салават» и ОАО «Вертолеты России». Результаты внедрения стратегических карт развития инновационных процессов сведены в табл. 3.

Таблица 3. Оценка эффективности внедрения стратегической карты развития инновационных процессов на предприятиях России.

Ожидаемые результаты оценки (в случае внедрения стратегической карты на предприятии и осуществлении всех стратегических мероприятий) на основании данных финансовой, бухгалтерской отчетности и стратегических целей предприятии.

Апробация внедрения стратегической карты развития инновационных процессов получила положительный отклик на всех рассматриваемых предприятиях. Так, эффективность по каждому направлению демонстрирует темпы роста результатов развития исследуемого направления при изменении вложений капитала в него. Исходя из этого, по рассмотренным предприятиям можно отметить эффективность использования стратегических карт, при этом у ОАО «БЭТО» и ОАО «Вертолеты России» лишь по информационному обеспечению инновационных процессов эффективность неудовлетворительная — 0,32 и 0,85 соответственно, что связано с ограничением собственных, привлеченных и заемных средств на развитие информационной составляющей предприятия. Следует отметить, что отрицательный результат — это сигнал на корректировку стратегии предприятия и постепенному аккумулированию ресурсов (созданию резервов) на развитие информационной инфраструктуры предприятия. Таким образом, в зависимости от выбранной приоритетной стратегии предприятия, которая отражена в стратегических планах на будущее, наблюдается увеличение показателей по тем направлениям карты, на которые управленцы обращают особое внимание. Реализовав намеченные цели, в ОАО «БЭТО» наблюдается активное развитие в направлении усовершенствования кадрового потенциала предприятия, слабые темпы роста показывают блоки инвестиционного обеспечения инновационных процессов, технологического обновления и рыночного отклика, сказывается нехватка собственных средств предприятия для вложения в производство для более активного протекания инновационных процессов.

Постоянная реализация различных инвестиционных проектов по организации нового производства, повышения производительности, разработке инновационных продуктов и модернизации основных средств, благоприятно сказалась на показателях результативности внедрения стратегической карты на крупном предприятии нефтяной отрасли ОАО «Газпром нефтехим Салават» и крупном предприятии авиастроения ОАО «Вертолеты России». Так, при оценке эффективности протекающих инновационных процессов на этих предприятиях высокие темпы развития показали инвестиционное обеспечение, поддержка кадров и технико-технологическая составляющая. Различные значения показателей оценки эффективности данных предприятий по сравнению с показателями ОАО «БЭТО» объясняется более развитой инвестиционной составляющей предприятий, в связи с чем объемы вкладываемых инвестиционных ресурсов в передовые производственные технологии, в НИОКР, в разработку собственных объектов интеллектуальной собственности и др. в разы превышают объемы вложений ОАО «БЭТО», что в силу ограниченности ресурсов делает выбор в пользу того или иного направления развития предприятия.

Таким образом, внедрение стратегической карты показало слабые зоны в развитии предприятий и определило направления корректирующих воздействий. Участие того или иного блока является информационным и в совокупности с оценкой эффективности протекающих инновационных процессов в виде максимума целевой функции позволяет определить проблемные зоны для последующей корректировки целей предприятия.