Главная особенность корпоративной культуры Японии — пожизненный наём

Главная особенность корпоративной культуры Японии — пожизненный наём. Он поощряет развитие навыков, специфических для данной компании и формирует высокопрофессионального специалиста. Именно поэтому в японских компаниях редко увольняют. Это убивает желание самосовершенствоваться — со временем надбавки к зарплате и бонусы идут сами собой, достаточно быть крепким середнячком. А при переходе в другую компанию все это теряется и приходится начинать с нуля.

При этом изначальная специальность не имеет почти никакого значения. Закончив филологический факультет, вы можете начать работу в компании в отделе продаж, затем вас переведут в бухгалтерию, затем в управление персоналом и так без конца… С самого начала ставится цель создать корпоративного «универсального солдата», который мог бы работать там, где это понадобится компании. Поэтому при приеме на работу смотрят не на специальность, а на университет, который закончил кандидат. Японские компании «покупают» не специальные навыки, а интеллектуальный потенциал, обучаемость сотрудника. За всеми этими практиками обучения персонала стоит один из ключевых японских принципов развития личности — гармоничность. В данном случае речь идет о том, чтобы человек развивался универсально, знал весь процесс, умел как можно больше. Кроме того, подобным образом развивается сеть знакомств, которая особенно пригодится сотруднику, если его повысят. Бизнес в Японии предусматривает отсутствие жесткого контроля со стороны руководства. Перед группой ставится цель, которую нужно достичь, а члены команды уже сами решают, как распределить задачи, и руководство контролирует их на промежуточных этапах.

Принятие решения — длительный процесс в японских компаниях, что лишает их гибкости при конкуренции с другими компаниями. Именно это привело к проволочкам при трагедии на Фукусиме. Этот процесс сопровождается подписью каждого сотрудника, которого может коснуться данное изменение, о согласии / несогласии с предлагаемыми переменами. Для японского бизнеса приемлемой является публичная критика подчинённых на корпоративных собраниях. Для нас это может показаться очень резким и неприятным событием, но у японцев другая культура воспитания. Они воспринимают критику нормально, поскольку она лишь делает их сильнее. Важно, что знаменитая японская «система» с пожизненным наймом, с повышением по службе на основе стажа и с покладистыми корпоративными профсоюзами — следствие послевоенного общинного развития, а не какой-то заранее задуманной стратегии. И дело здесь не в древнем культурном наследии, а в прагматичности и эффективности институционального устройства. Как долго смогут просуществовать общественные ценности крупной япон — ской компании, зависит от искусства конкретных корпоративных лидеров. Я же считаю, что присущая японцам особая креативность позволит большинству компаний достаточно долго сохранять свои традиции и культуру. Следует заметить, что описанный мною социальный климат характерен для более старых, крупных и престижных компаний; его не встретишь в небольших молодых фирмах. В 1979 г. в Японии обанкротилось более 17 тыс. компаний, и, разумеется, у их сотрудников не было никакой гарантии занятости. Небольшие фирмы, в которых редко имеются профсоюзы, обычно нанимают и увольняют людей в зависимости от своего объема работ. Это дает системе внутренний динамизм, поскольку поощряет рабочую силу переходить в более конкурентоспособные компании. Такой естественный отбор, когда слабым компаниям позволяют умирать, а не посылают туда государственные команды спасения, — еще одно непредумышленное преимущество японского подхода.