Управление организационными изменениями

Важной проблемой современного менеджмента является процедура управления организационными изменениями. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы изучаем организационные изменения, нас, прежде всего, должны интересовать их масштабы. В этой связи в данной работе будет рассмотрен процесс управления только теми организационными изменениями, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации.

Рассмотрим причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы: изменение внешних условий работы; появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; бюрократизация аппарата управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость изменений, являются:

• • ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин;
• • проигрыш в конкурентной борьбе;
• • пассивность персонала в вопросах, где он компетентен;
• • отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера;
• • неаргументированный протест против любых инноваций;
• • в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений;
• • наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;
• • при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;
• • явное нежелание способных работников занимать руководящие посты;
• • наличие хорошо известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, сверхцентрализация функций управления и т. п.).

Основными объектами организационных изменений чаще всего являются цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения должны приводить к положительным результатам, иначе их просто не следует проводить. Помимо прямого экономического эффекта, они обязательно способствуют:

• • повышению эффективности работы персонала за счет дополнительных ситуаций риска (опасность увольнения, понижения и др.);
• • росту квалификации работников из-за ужесточения внутрисистемной конкуренции за престижные рабочие места;
• • избавлению от слабых работников под предлогом реорганизации структуры управления.

К сожалению, любые организационные изменения обязательно несут в себе и целый ряд негативных последствий. Важной задачей менеджера является знание этих отрицательных явлений, и принятие превентивных мер по смягчению их влияния на эффективность работы организации. Основными отрицательными последствиями инноваций, как правило, являются:

• • прямые финансовые затраты на их проведение;
• • первоначальное ухудшение координации работ;
• • уменьшение на первых порах сопротивления негативному давлению внешней среды (требования других организаций, спорные правовые вопросы и др.);
• • большая вероятность некоторого ухудшения квалификации персонала из-за появления новых обязанностей;
• • снижение силы действия мотивов подчинения и, как следствие, ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах;
• • нарушение непрерывности управленческого цикла;
• • появление недовольной изменениями оппозиции.

Трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии.

Стадия 1 — поиск инициаторов нововведений, т. е. лиц, для которых организационные изменения — положительное явление.

Стадия 2 — формирование рабочих групп, реализующих организационные изменения.

Стадия 3 — проверка эффективности рабочих групп.

Стадия 4 — контроль проведения организационных изменений.

На первой стадии менеджер в качестве инициаторов обычно привлекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформальных групп. Аутсайдеры — это лица, не включенные в традиционные неформальные группы, а маргинальные лица — неформальная группа, образованная аутсайдерами, т. е. периферийная группа.

Основные причины образования аутсайдеров:

• • человек стремится войти в ту неформальную группу, которая максимально ориентирована на удовлетворение его потребностей, а если же такой группы не существует, он может стать аутсайдером;
• • работник может принадлежать к неформальной группе, образовавшейся за пределами его организации, что очень часто характерно для руководителей.

Причины творческой активности аутсайдеров вытекают из значительно меньшего влияния на их трудовое поведение мотивов подчинения. Кроме того, если образуется периферийная группа, то основной источник ее консолидации — критическое отношение к существующим порядкам и желание их изменить. В известном смысле на определенном этапе развития периферийная группа — это «изгои» организации.

Аутсайдеры бывают трех типов: новаторы, т. е. лица, создающие новые идеи; энтузиасты — индивидуумы, априорно приветствующие нововведения; рационалисты, которые, в отличие от энтузиастов, приветствуют инновации после их оценки и анализа.

В свою очередь, в среде немаргинальных лиц также можно выделить три основных типа. Нейтралы — это лица, равнодушные к нововведениям, но недействующие против них; скептики — лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов «против»; ретрограды — автоматически выступающие против любых изменений.

На первой стадии проведения изменений менеджер должен изолировать от участия в данном процессе ретроградов и энтузиастов, а также структурно их разграничить во избежание конфликтной ситуации.

На второй стадии менеджер, при формировании рабочих групп, реализующих организационные изменения, должен придерживаться принципа, связанного с обязательным замещением восьми основных ролей в ее трудовом поведении.

Классическим приемом распределения ролей является разработанный М. Белбином вариант «анатомии коллектива» в лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж). В кратком изложении он сводится к следующему. В составе инновационных групп обязательно должны быть замещены следующие роли:

• • роль 1 — в функции этого человека входят формирование целей и задач, распределение обязанностей внутри рабочей группы;
• • роль 2 — человек, придающий четкую форму деятельности группы и ее результатам, ускоряющий проведение работ;
• • роль 3 — человек, являющийся основным поставщиком оригинальных идей, должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением;
• • роль 4 — в его функции входит тщательный и критический анализ выдвигаемых идей и управленческих решений;
• • роль 5 — человек, который организует практическую часть реализации идей и решений;
• • роль 6 — человек, осуществляющий связи рабочей группы с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обрабатывающий внешнюю информацию;
• • роль 7 — в его функции входит создание, путем неформального общения, благоприятного для деятельности группы социально-психологического климата;
• • роль 8 — человек, проверяющий сроки и качество выполнения работ и реализующий, в необходимых случаях приемы мотивации трудовой деятельности.

Лица, выполняющие ту или иную роль в рабочей группе, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, навыкам и умениям, что желательно проверять на второй стадии с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности.

На третьей стадии менеджер обязан проверить эффективность созданной им рабочей группы. В этой связи необходимо установить, все ли восемь ролей замещены и если нет — скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательного численного состава из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие — совмещаться в одном лице.

Особенно важен контроль правильного замещения ролей Chairman и Plant. Chairman должен уметь дублировать, хотя бы на удовлетворительном уровне, все остальные роли в группе. Наличие же более одного человека, замещающего роль Plant, приводит к тому, что рабочая группа может стать неэффективной, так как много времени будут занимать дискуссии о качестве альтернативных идей и вариантов управленческих решений.

На четвертой стадии менеджер осуществляет контроль деятельности рабочей группы.

Рассмотрим далее принципы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления персонала организационным изменениям можно свести к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать свои перспективы пессимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т. п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.

Существует целый ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями, которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала:

• • изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
• • изменения не должны быть неожиданными для персонала;
• • первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
• • изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них;
• • персонал должен знать все выгоды от изменений;
• • следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
• • необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
• • следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
• • менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т. п.);
• • в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т. е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
• • в состав инициативных рабочих групп не следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
• • следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на отсутствие перспективы у каких-либо альтернативных вариантов;
• • в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям.

В современной практике управления изменениями широко используется концепция организационного развития организации. Под организационным развитием обычно понимают долговременную работу по обновлению системы управления персоналом на основе акцентированного внимания к культуре рабочих групп, т. е. к преобладающим у их членов чувствам, нормам поведения и отношений.

Управление организационным развитием строится индивидуально для каждого конкретного случая под руководством главы организации или специально обученного специалиста. Наиболее общими методами в этой области являются «управленческая решетка», описанная Р. Блейком и Дж. Мутон, и «тренировка чувствительности», ведущей разновидностью которой является обучение в Г-г руине.

Согласно методу, основанному на использовании «управленческой решетки», необходимо на основе индивидуально составленного плана добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стандартная 6-этапная программа организационного развития на данной основе, разработанная Р. Блейком еще в 1962 г.

Использование на практике «тренировки чувствительности» и в особенности обучения в Г-группе описать словами исключительно трудно.

Обучение в Т-группе начинается с занятий, которые позволяют каждому члену группы:

• • оценить природу своего влияния на других;
• • определить, хотят ли члены группы изменить свои установки и выработать новые;
• • развить понимание того, каким образом группа может препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений.

Итоги обучения в Г-группах дают возможность персоналу развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведение. Менеджер, в свою очередь, получает возможность произвести диагностику личных качеств и профессиональной пригодности каждого работника, использовать результаты диагностики для переформирования неформальных групп, повысить квалификацию работников и привить им более широкий взгляд на организационные изменения, усовершенствовать технологию работы персонала, максимально сократить число рутинных операций и т. п.