Анализ имиджа ведущих мировых компаний газовой отрасли

Нефтегазовые транснациональные корпорации за последние пятьдесят лет превратились в ведущих участников мировой экономики. В десятку крупнейших транснациональных корпораций нефинансового сектора по величине зарубежных активов входят четыре транснациональные корпорации, действующие в нефтегазовом секторе: British Petroleum, ExxonMobil, Royal Dutch Shell, Total.

Нефтегазовая индустрия в Европе отличается наивысшим уровнем централизации капитала — в списке крупнейших 50 нефинансовых компаний она представлена десятью. Одновременно она лидирует по масштабам международной деятельности. Нефтегазовые компании Европы, входящие в 100 компаний мира по величине зарубежных активов, вместе взятые, опережают по этому показателю корпорации США. Среди европейских компаний по размеру зарубежных активов эта отрасль стоит на 2-м месте после телекоммуникаций.

Нефтегазовые ТНК подразделяют свои операции на апстрим (upstreamдобыча) и даунстрим (downstream — переработка и сбыт). Первые охватывают геологоразведочную деятельность, добычу и транспортировку углеводородов, ко вторым относятся переработка сырья и доставка полученных продуктов потребителям.

Одной из крупнейших нефтяных компании Европы является British Petroleum (BP). Она является мировым лидером по размеру зарубежных активов, хотя и уступает американской ExxonMobil по объемам продаж. Британско-голландская Royal Dutch/Shell (Shell) стоит на 3-м месте в мире, французская Total — на 4-м.

Зарубежные газовые компании при формировании имиджа прибегают к такой практике, как создание Комитетов по социальной ответственности при Совете Директоров, либо в Совете Директоров вводится соответствующая должность вице-президента по корпоративной социальной ответственности. Данное подразделение в компаниях занимается не только разработкой программы социального развития, но также отвечает за подачу соответствующей информации общественности. В связи с повышением значения данного направления в мире, такие комитеты составляют ядро системы управления социальной деятельностью. Они имеются в таких компаниях, как Royal Dutch/Shell, BP, Petro China. В компаниях Conoco Phillips и ENI S.P.A. были введены должности вице-президента по корпоративной социальной ответственности. Иначе говоря, управление социальной деятельностью выводится на уровень ответственности топ-менеджмента организации. Комарова Н. В. Использование PR-средств при формировании имиджа социально ответственной нефтяной компании (или «может быть лучше останемся инкогнито?. — Режим доступа: www.pressclub.host.ru/PR_Lib/PR_Rabots.shtml.

Между имиджем компании и реальным положением дел в ней есть существенная разница, то рано или поздно обман раскроется и репутация компании серьезно пострадает. В качестве примера можно привести компанию «Бритиш Петролеум» («British Petroleum», «BP»). Компанией была проведена мощная PR-компания по созданию имиджа социально ответственной и экологически чистой организации. Однако вслед за этим на предприятиях «ВР» последовал ряд серьезных производственных аварий, в результате которых погибли люди, а также была сильно загрязнена окружающая среда.

Естественно, эта ситуация оказала серьезное негативное влияние на репутацию компании, число позитивных публикаций о ней упало в разы, на фоне роста негативных публикаций.

Приведем результаты исследования рейтинга социальнои экологически ответственных мировых газовых компаний. В «рейтинг ответственности» вошли топ-100 компаний из Fortune Global 500. Команда аналитиков изучала всю имеющуюся информацию о корпорациях: годовые отчеты, социальные и экологические отчеты, сайты. Основным критерием рейтинга было то, как компании внедряют заявленные проекты по экологической безопасности и как они реализовывают социальные программы. http://www.rate1.com.ua/okruzhajushchaja-sreda/ehkologija/913/.

Кроме того, владельцам компаний задали около 180 вопросов, касающихся работы их фирм.

Компании, представленные в исследовании, получали максимум 100 баллов в каждой из четырех категорий:

• 1. Насколько бизнес-стратегии компании соотносятся с важными социальными и экологическими тенденциями?
• 2. Учитывает ли мнение акционеров высшее руководящее звено компании при принятии стратегий и формировании корпоративной политики?
• 3. Привлекает ли компания к диалогу людей, которые имеют свой интерес в ее деятельности?
• 4. Управляет ли компания своим воздействием на природу и общество?

Таблица 2.1. Рейтинг мировых газовых компаний, которые заботятся об окружающей среде (AccountAbility, Csrnetwork, 2008).

Источник: AccountAbility, Csrnetwork, 2008.

Таким образом, наиболее социально ответственными являются следующие мировые газовые компании: BP, Royal Dutch Shell, Chevron, ENI. Из российских компаний в данных список входит ОАО «Лукойл».

Мировые газовые компании тратят значительные финансовые ресурсы на поддержание своего имиджа. Так, в мае 2010 года British Petroleum (ВР) планирует начать спуск под воду специального колокола, который накроет аварийную скважину. В случае успеха это позволит собирать до 85% нефти, которая уже в огромных количествах попадает в океан после аварии, произошедшей в мае 2010 года. Тем временем топ-менеджеры BP заняты спасением самой корпорации, акции которой упали уже на 15%. Одновременно представители BP начали пиар-кампанию в штатах, которым угрожает нефтяное пятно. Поначалу планировалось запустить широкомасштабную кампанию по защите имиджа корпорации, но на днях от нее решили отказаться. Выделенные средства корпорация потратит на разъяснительные публикации в небольших местных СМИ, а также на организацию добровольцев, готовых помочь в ликвидации последствий аварии. http://www.energyland.info/news-show-45 555.

Интересным является опыт англо-нидерландской компании «Royal Dutch» / «Shell» в формировании собственного имиджа как работодателя.

Исследования, проведенные компанией в 2003 году, показали: «Шелл» известен в России лишь как бренд машинного масла, и то, какими видели компанию кандидаты, было загадкой даже для специалистов по рынку труда.

На форумах для молодых специалистов, как показали исследования, соискатели оставляли довольно много негативных отзывов о компании. «Например, на www.jobfair.ru писали, что входные требования очень высоки, а в реальности компания якобы мало платит, отправляет на Сахалин, где условия труда оставляют желать лучшего.

Имидж «Шелл» как работодателя осложнялся и его западным происхождением. У «Шелл» был образ чужаков с Запада, которые приехали в Россию зарабатывать на российской нефти. Одним словом, компании предстояла масштабная работа по созданию позитивного кадрового бренда. Лисицын Д. Карьера на продажу. Секрет фирмы № 17 2006.

Кроме цели — оценить имидж компании на сегодняшний день (уровень brand awareness / brand preference / brand loyalty), перед такого рода исследованиями ставился еще ряд важных задач:

• § Выявление основных черт восприятия отрасли;
• § Выяснение того, что дифференцирует компанию, как работодателя;
• § Определение и раскрытие понятия «успешная карьера».

Кроме того, определялись предпочтительные каналы коммуникации:

• o Какие источники информации о работе предпочтительнее;
• o Какие каналы обеспечивают максимальный охват целевой территории;
• o Влияет ли окружение на принятие решения о поиске работы.

Ориентируясь на долгосрочную перспективу обеспечения компании притоком кандидатов, «Шелл» проводил свои исследования в основном в студенческой среде.

Так же проводился анализ рейтинга лучших работодателей, выявлялись конкурентные преимущества компании и слабые стороны перед конкурентами.

Итак, как уже отмечалось выше, «Шелл» больше сосредоточилась на молодых специалистах — студентах и выпускниках с опытом работы до трех лет. В начале 2005 года компания провела исследование и установила, что больше всего молодых специалистов интересуют карьера, обучение / развитие и хороший компенсационный пакет, что в общем-то совпадает с EVP «Шелл». Оставалось только придумать, как и с какими продуктами подступиться к этой аудитории. pr-club.com/PR_Lib/pr-papers/michurina.doc.

Далее перечислим и охарактеризуем технологии, которые компания выбрала для общения с целевой аудиторией. Стоит, однако, отметить, что некоторые элементы на первый взгляд можно отнести к рекламе и ее разновидностям, но нам кажется, что это не совсем так. В этом случае, материал, очень похожий на рекламный, не преследует сбытовых целей, не связан с выпускаемой компанией продукцией, а направлен на создание благоприятных условий для того, чтобы привлечь кандидатов в компанию.

Инструменты:

• 1. Открытая коммуникация
• • Презентации
• • Сайт компании
• • Коммуникация рекрутеров
• • Официальные заявления
• • Участие в мероприятиях
• 2. Креативный материал
• • Буклеты и брошюры;
• • Стенды;
• • Модули.
• 3. Практические примеры:
  • • «Career Journey»
  • • «Testimonials»

Итак, кампания строилась следующим образом:

• 1) Определение целевой аудитории
• 2) Определение локаций
• 3) Создание креативного материала
• 4) Выбор каналов коммуникации
• 5) Определение параметров коммуникаций
• 6) Имплементация
• 7) Оценка результативности

С потенциальными кандидатами «Шелл» решил общаться через печатные СМИ. Например, в Москве размещали рекламные модули в «Элитном персонале», «The Moscow Times» и других изданиях. Но сами модули придумали не в России, а в центральном офисе. Бренд работодателя, по мнению экспертов компании должен быть един во всех странах, поэтому в плане создания и реализации идей на локальном уровне специалисты «Шелл» были ограничены. Однако российские особенности все же учитывались. Так, в России компания отказалась от использования фотографий сотрудников, представляющих разные расы, — как выяснилось, эти образы не близки российской аудитории. Поэтому свое «diversity» (многонациональность команды, глобальность) «Шелл» продемонстрировала с помощью отечественных образцов: башкирского парня и девушки славянской внешности.

Газетные модули выполняли первичную задачу — познакомить аудиторию с компанией, создать «brand awareness». Однако выполнение основной задачи — создание у кандидатов образа предпочтительного работодателя — невозможно без непосредственного общения. Поэтому «Шелл» начала регулярно проводить различного рода публичные презентации в вузах, причем особый акцент сделала на регионы. «Шелл», как и любой другой нефтяной компании, было целесообразно набирать сотрудников в тех регионах, где они работают. У этих кандидатов реалистичные зарплатные ожидания, они не испытывают релокационного стресса и, как следствие, они лояльнее московских кандидатов.

Компания «Шелл» избрала несколько необычную тактику — она не предлагала конкретные вакансии, а наоборот, искала людей, которые могли бы ей подойти, и уже потом делала им предложения. В среднем одну презентацию посещали около 100 человек, и из них потом около половины приходили на собеседование. По итогам многоступенчатого отбора несколько кандидатов получали работу. Так, из 80 студентов Академии нефти и газа им. Губкина, посетивших презентацию «Шелл», шестеро работают в компании.

На презентациях распространялись брошюры и буклеты с историей компании, показывались видеоролики, в занимательной форме обыгрывались ценности компании, рассказывалось об историях успеха некоторых сотрудников («Career Journey»), приглашались обычные выпускники ВУЗов, которые теперь работают в компании (своего рода «Testimonials» — формат рекламы, когда о достоинствах предлагаемого товара рассказывают не актеры, а обычные люди). Таким образом, целевой аудитории транслировалось EVP компании, которое аппелирует к ценностным ориентациям потенциальных кандидатов и привлекает в компанию тех кандидатов, чьи ценностные ориентации отвечают потребностям «Шелл». В виде схемы этот процесс можно представить следующим образом (рис. 2.1):

Рисунок 2.1. Схема формирования имиджа «Royal Dutch» / «Shell» как работодателя

Источник: pr-club.com/PR_Lib/pr-papers/michurina.doc.

Кроме того, был усовершенствован раздел «Карьера» Интернет-сайта компании. Стало возможным заполнять резюме непосредственно на сайте, появилась рубрика «3 пути в „Шелл“», где подробно описывались возможные варианты того, как попасть работать в компанию. Эта рубрика способствовала созданию открытости компании для рынка труда, особенно для молодых специалистов. Была даже создана схема, наглядно представляющая эти пути.

Однако одними только рекламными объявлениями склонить выбор кандидатов в свою пользу невозможно. Поэтому компания разработала линейку специальных продуктов, в первую очередь для молодежи. Так, студентам второго-четвертого курсов «Шелл» предлагает на своем сайте personal development award — помощь в развитии. «Шелл» принципиально не использует денежных премий, а предлагает другие виды помощи. Так, в прошлом году компания отправила нескольких студентов на геологическую конференцию в Геленджик. Более оригинальный ход компания применила в отношении будущих инженеров. По словам одного из менеджеров по привлечению персонала, технических специалистов волнуют исключительно технические вопросы — какую заглушку поставить на трубу, как избежать коррозии. Компания же хотела, чтобы они задумывались и о бизнес-проблемах, поэтому оформила для некоторых инженеров бесплатную подписку на деловые СМИ. Один из них в итоге согласился работать в «Шелл». pr-club.com/PR_Lib/pr-papers/michurina.doc.

Студентам старших курсов «Шелл» предложила поиграть в бизнес-игру «Гурами». Сорок человек из разных стран в течение недели решают бизнес-кейс, посвященный развитию бизнеса «Шелл» в воображаемой стране Гурами. В этой стране есть три месторождения — одно еще не разведано, другое через несколько лет исчерпает свой ресурс, а третье принадлежит местной госкомпании. Участники должны разработать план действий и обосновать его перед «советом директоров», в который входят высокопоставленные менеджеры компании. В прошлом году в игре принимали участие и русские студенты, причем из пяти участников двое приняли предложение компании о работе.

Следует отметить, что на всех этапах цепочки — от интервью до предложения о работе действует так называемая открытая коммуникация, когда ценности компании — ее EVP — транслируется ее менеджерами и рекрутерами, что действует положительно на кандидатов. Даже в случае неудачи информация от кандидата так или иначе уходит на рынок. А если обратится к результатам исследования, проведенного в самом начале среди целевой аудитории, то, по результатам исследования, одним из важнейших факторов, который может повлиять на решение о выборе работы, — это деловые контакты. Следовательно, этот канал передачи информации также немаловажен.

Кроме того, «Шелл» проводила и поддерживала различные мероприятия:

• · Профессиональные сообщества;
• · Семинары / конференции;
• · Спонсорство.

Таким образом, происходил также охват целевой аудитории и обеспечивалась интерактивность. В этом году, например, «Шелл» принимала участие в 2-х дневной конференции, организованной газетой «Ведомости» и компанией «Филип Моррис сэйлз энд маркетинг» для студентов старших курсов, в рамках которой консультантами компании проводились мастер-классы по управлению карьерой. В 2005 году во Владивостоке концерн совместно с Graduate провели презентацию. Принять участие имели возможность студенты старших курсов технических и экономических специальностей. В марте 2005 года состоялись презентации концерна «Шелл» в Томске и Новосибирске, а в 2004 году — презентации в Тюмени, Новосибирске, Екатеринбурге. Также в этом году концерн «Шелл» стал генеральным партнером V ежегодного Конкурса русских инноваций. Представители концерна вошли в состав Экспертного совета конкурса. Кроме того, «Шелл» учредил специальный приз для одного из проектов-победителей.

Программа формирования имиджа привлекательного работодателя обошлась «Шелл» недешево. В компании цифр не называют, но по оценкам экспертов расходы могли достичь $ 500 тыс. Но и результат того стоил — маркетинговые приемы упростили работу рекрутеров, по оценкам самой компании. Лисицын Д. Карьера на продажу. Секрет фирмы. — 2006. — № 17.

Российские компании пока слабо представлены в списках ТНК развивающихся стран. Крупнейшая российская ТНК «ЛУКойл» с объемом зарубежных активов на уровне 8 млрд долл. занимала лишь 7-е место, в несколько раз уступая малайзийской государственной нефтяной компании «Petronas» (26 млрд долл. зарубежных активов). World Investment Report 2007, p. 232−243.

Российские компании обладают, как правило, низкоэффективными зарубежными активами. Так, у компании «ЛУКойл» коэффициент эффективности активов составляет всего 0,6, в то время как у малайзийской «Petronas» — 6,4, у индийской «Oil and Natural Gas Corporation» — 1,3. Кондратьев В. Конкурентоспособность российских корпораций на глобальных рынках. Режим доступа: http://www.perspektivy.info/rus/gos/konkurentosposobnost_rossijskih_korporacij_na_globalnyh_rynkah_2008;09−26.htm.