Анализ внутренней среды

Если бы мы могли сначала знать, где мы находимся и куда движемся, то тогда мы бы могли лучше судить о том, что делать и как делать.

Авраам Линкольн.

Значение и особенности стратегического анализа внутренней среды

• Современная компания — это особая, как правило, довольно сложная органическая и динамическая система.

Все, что находится внутри такой системы, специалистами по стратегии считается внутренней средой компании.

Из данного определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды конкретной компании с целью выхода на соответствующие стратегические решения и, в конечном счете, — на эффективную конкурентоспособную общую стратегию данной компании.

Стратегический анализ внутренней среды как особый элемент системы актуального стратегического менеджмента компании и как соответствующий этап процесса ее стратегической деятельности представлены на схеме 1.2−2.

Анализ внутренней среды компании так же, как и стратегический анализ ее внешней среды, должен быть системным, многофакторным и в идеале — ситуационно достаточным^[1].

При таком стратегическом анализе вся внутренняя среда компании как особая система в целом, а также ее отдельные подсистемы и элементы рассматриваются в качестве специфического стратегического ресурса обеспечения конкурентоспособности, эффективности и итогового бизнес-успеха компании^[2].

Современная компания как сложная органическая и динамическая система — согласно различным подходам и критериям — может «всяко разно раскладываться» на те или иные подсистемы, элементы, процессы и т. д. При этом все такие составляющие внутренней среды компании — соответствующими методами (различными) — должны быть «подвергнуты» сначала стратегическому анализу, а затем специфическому стратегическому синтезу. Основной конечный результат такого единого процесса анализа и синтеза в каждой конкретной ситуации с данной компанией — это соответствующая ее конкретная общая стратегия. То есть и различных методологических подходов, и соответствующих конкретных методов, и конкретных инструментов стратегического анализа внутренней среды компании довольно много. И любая конкретная ситуация в принципе допускает различные конкретные наборы таких методов и инструментов. Но при этом для любого возможного варианта такого набора должно строго выполняться главное условие — ситуационная достаточность и широты, и глубины, и итогового качества стратегического анализа внутренней среды данной компании.

Схема 1.2−2. Модель актуального стратегического менеджмента (базовая схема)

В каждой конкретной ситуации у каждой конкретной компании есть своя особая специализация общей деятельности, обособление тех или иных ее составляющих в соответствующих структурных подразделениях. То есть в каждой компании есть своя организационная структура, состоящая из структурных подразделений, и свои, в той или иной мере, традиционные и (или) уникальные функциональные подсистемы.

К первым обычно относят департаменты, отделы, службы, сектора и т. д. Вторые — различные виды особой производственной (операционной) деятельности, планирование, финансовая деятельность, корпоративный маркетинг, работа с персоналом и т. д. Поэтому с учетом таких реалий необходимо выделить следующие две позиции.

1. При стратегическом анализе (а также при разработке и реализации, как отдельных специализированных стратегий, так и общей стратегии в целом) не следует отдавать явное доминирующее предпочтение не только функциональному, но и любому другому реально существующему на момент проведения анализа разделению организации на ее подсистемы и элементы.

Объясняется это тем, что для стратегического анализа внутренней среды и как этапа процесса, и как элемента системы стратегического управления компании главное и решающее значение имеют именно ситуационная достаточность анализа и соответствующее особое эффективно-конструктивное стратегическое видение так называемого внутреннего потенциала организации в целом. Причем стратегический анализ внутренней среды в идеале должен особым образом «раскрыть» и представить такое видение в специфическом аспекте всего внутреннего потенциала данной компании.

Следовательно, стратегический анализ внутренней среды может проводиться как по элементам так называемых реальных структур (например, существующей оргструктуры), так и по составляющим так называемых неявных структур (например, по бизнес-процессам, которые осуществляют несколько реальных структурных подразделений).

• 2. Пункт 1 необходимо обязательно учитывать, но при этом, как показывает практика, для широкого класса современных компаний, тем не менее, все-таки можно рекомендовать следующую типовую последовательность стратегического анализа внутренней среды компании:
• 1) по каждому реальному бизнесу;
• 2) по каждой реальной специализированной (функциональной) подсистеме;
• 3) по каждому существующему структурному подразделению;
• 4) по реально практикуемым бизнес-процессам;
• 5) существующих нематериальных активов, в том числе отдельно компетенций и способностей персонала данной компании.

Важное замечание

Проведите стратегический анализ внутренней среды вашей компании по схеме: бизнесы — специализированные (функциональные) подсистемы — структурные подразделения — бизнес-процессы

.

Представленной структуре стратегического анализа внутренней среды компании может соответствовать и структурное построение системы разработки той или иной ее общей стратегии.

• [1] Имеется в виду ситуационная достаточность стратегического анализа внутренней среды конкретной компании, прежде всего, как соответствующее достаточное аналитическое обоснование разработки той или иной конкретной общей стратегии данной компании.
• [2] Поэтому термины «стратегический анализ внутренней среды компании» и «стратегический анализ ресурсов компании» в настоящем учебнике используются как синонимы. Кроме того, термин «ресурсы компании» понимается в современном широком смысле, т. е. наряду с традиционными ресурсами к ним добавляются компетенции и способности сотрудников компании.