Анализ внешних факторов компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» в проекте совершенствования системы продвижения

Внешняя среда — сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Анализ макроэкономического окружения применяется для определения возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении.

Целями анализа внешней среды является:

• · Обнаружение возможных изменений во внешней среде, способных оказать влияние на компанию;
• · Отслеживание специфических тенденций во внешней среде;
• · Прогнозирование направленности будущих изменений;
• · Оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения вероятных воздействий на деятельность компании.

Существует 2 подхода к управлению предприятием: ресурсный и конкурентный подходы.

Центральная идея ресурсного подхода заключается в том, что каждая организация обладает уникальным набором активов и именно «обладание» этим набором активов и методы их использования отличают данную фирму от других фирм той же отрасли Из этого положения, в частности, следует, что качество управленческих решений относительно использования имеющихся в организации ресурсов определяет стратегический успех или стратегическую неудачу организации.

Отличительным признаком конкурентного подхода является то, что работоспособность предприятия детерминируется рынками сбыта. Сообразно этому особое внимание уделяется привлекательности окружающей предприятие среды как индикатору роста, емкости и качества рынка, а также товарно-рыночному позиционированию по отношению к конкурентам.

В данной работе будет применяться смешанный подход, то есть и ресурсный, и конкурентный. Именно такое сочетание позволит провести наиболее полный анализ и выявить важнейшие проблемы, требующие решения. Это поможет избежать односторонности в оценке ситуации.

Для анализа внешних факторов будут использованы модель 5-ти сил Портера, матрица БКГ отраслевого позиционирования, STEEP и EFAS анализы.

В данной работе будет применяться смешанный подход, то есть и ресурсный, и конкурентный. Именно такое сочетание позволит провести наиболее полный анализ и выявить важнейшие проблемы, требующие решения. Это поможет избежать односторонности в оценке ситуации.

Для анализа внешних факторов будут использованы модель 5-ти сил Портера, матрица БКГ отраслевого позиционирования, STEEP анализы, модель «7S» Мак-Кинси.

STEEP — акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (Political, Economic, Ecological, Social and Technology factors), которые оказывают воздействие на развитие бизнеса. Данный анализ используются для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

• · Политический аспект — это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.
• · Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.
• · Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.
• · Экологический аспект связан с влиянием окружающей среды на предприятие, а так же с экологическим законодательством.
• · Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

Технология STEEP-анализа включает следующие этапы:

• 1) Выделение факторов, определяющих состояние макросреды компании.
• 2) Фиксация в таблице каждого фактора отдельно в зависимости от составляющей макросреды.
• 3) Анализ факторов и краткое описание его взаимосвязи с деятельностью предприятия при сохранении тенденции его развития.
• 4) Экспертная оценка характера влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).
• 5) Экспертная оценка степени влияния факторов на деятельность компании по шкале от 1 до 10 баллов: слабое — от 1 до 4, среднее — от 5 до 7, сильное — от 8 до 10.
• 6) Определение суммарного влияния всех факторов внешней среды.
• 7) Краткое обоснование субъективной оценки.

STEEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Все эти рассмотренные факторы представлены в таблице 1.

Таблица 6 -STEEPанализ ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Вывод: Данная суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. На предприятие большое влияние оказывают социальные и правовые факторы. Так как основными потребителями являются физические лица.

Для определения степени значимости внешних факторов по отношению к проекту по набору вышеуказанных факторов с высокой и средней значимостью необходимо рассмотреть данные факторы в матрице профиля внешней среды EFAS-анализа (Таблица 4).

Форма ЕFAS («Резюме анализа внешних стратегических факторов») используется западными специалистами для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды [3].

Таблица 7 — Матрица EFAS-анализ профиля среды реализации проекта на предприятии ООО «МастерВент».

Таким образом, сумма положительной степени значимости факторов -7,60, а отрицательной — 1,6. Следовательно, для организации ЗАО «Уралбройлер» факторы внешней среды, оказывающие влияние на организацию, играют больше положительную роль и способствуют её развитию Модель 5-ти сил конкуренции Портера для компании ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли [7].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. Оценим влияние этих сил по десятибалльной шкале: 1−3 — слабое влияние, 4−7 — среднее влияние, 8−10 — сильное влияние.

1) Угроза появления новых конкурентов Угроза появления новых конкурентов небольшая, так как входные барьеры в отрасль очень высоки. Требуются финансовые, территориальные, технологические ресурсы. В то же время, компании не могут завышать цены, так цена определяется уровнем производственных издержек.

Угроза появления новых конкурентов на рынке может быть оценена как низкая (2 балла), поскольку в отрасли существуют достаточно высокие входные барьеры.

2) Угроза появления новых товаров-заменителей В принципе в отрасли товарами заменителями может стать мясная продукция из говядины и свинины, но они находятся в разных ценовых сегментах, соответственно, влияние будет невысокое (4 балла).

3) Рыночная власть покупателей Наличие крупных покупателей, от которых зависит значительная дол…

Таблица 8 — Анализ сильных и слабых сторон ООО «Равис»

Таблица 9 — Показатели эффективности деятельности на май 2011 год.

Сравнивая 2-х сильных конкурентов по приведенным показателям, можно сделать вывод, что на данный момент ЗАО «Уралбройлер» функционирует более эффективно. И, учитывая планы агрохолдинга по развитию, он и дальше будет удерживать лидирующие позиции.

ООО «Магнитогорский птицеводческий комплекс».

Проектная мощность 40 тыс. тонн.

Предприятие основано в 1999 году. Имеет три производственных площадки: яичное производство, бройлерное производство и колбасное производство.

В 2007 году среди 300 крупнейших и эффективных российских предприятий «Магнитогорский птицеводческий комплекс» занял 45 строчку рейтинга «Агро-300», поднявшись на 7 позиций вверх.

Бройлерное производство Магнитогорского птицеводческого комплекса занимается выпуском не только цельного мяса птицы, но и готовых полуфабрикатов.

Таблица 10 Анализ сильных и слабых сторон ООО «Ситно»

Таблица 11- Показатели эффективности деятельности на май 2011 год.

ООО «Чебаркульская птица».

Проектная мощность 18 тыс. тонн.

ООО «Чебаркульская птица» — это современный многопрофильный птицеводческий комплекс с полным циклом производства продукции. Предприятие входит в престижный клуб «АГРО-300» самых эффективных агрохолдингов России, производящих основной объем продуктов питания в УрФО, имеющих налаженные связи торгового партнерства на внутреннем рынке страны.

Таблица 12 — Анализ сильных и слабых сторон ООО «Чебаркульская птица»

Таблица 13 — Показатели эффективности деятельности на май 2011 год.

Вывод: наибольшее влияние на компанию оказывают конкуренты, каждый из них имеет свое конкурентное преимущество, что позволяет охарактеризовать степень конкуренции как нарастающую.

Результаты анализа пяти сил Портера схематично представлен на рисунке 3, ширина стрелок на котором зависит от силы влияния фактора.

Рисунок 3 — Схематичное представление модели 5-ти сил Портера для ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР».

Из проведенного анализа следует, что наименьшее влияние оказывает власть поставщиков, что связано наличием собственных ресурсов. Среднее влияние оказывает угроза появления товаров-заменителей. Наибольшее влияние оказывает рыночная власть потребителей и основные конкуренты. Компания сталкивается с достаточно сильной конкуренцией, вынуждена быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Ей отводятся крайне сжатые сроки на принятие и реализацию решения.

Матрица отраслевого позиционирования БКГ Воспользуемся отраслевой матрицей БКГ для анализа положения ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР» и основных конкурентов в отрасли. Традиционная матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) представляет собой инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Принято считать, что матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работает фирма.

Рост объёма спроса (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия) задает размер матрицы по вертикали.

Доля предприятия на этом рынке (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) — задает размер матрицы по горизонтали.

При модификации матрицы БКГ портфельного анализа в модель отраслевого анализа темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста сегмента рынка, в которых действуют то или предприятия. В то же время абсолютный показатель доли рынка принимает второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка наиболее крупных конкурентов.

В основе отраслевой матрицы БКГ лежат два предположения:

• 1) Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
• 2) Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то предприятие не нуждается в значительном финансировании.

Рисунок 4 — Матрица БКГ (BCG)

При условии, что обе эти гипотезы выполняются, матрица БКГ выделяет четыре типа стратегических зон развития предприятий и предполагает следующие стратегические секторы: «Звёзды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Мёртвый груз» (рисунок 4). В матрице разными фигурами обозначены предприятия. Будут использованы два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка (рисунок 4).

Рисунок 5 — Матрица Бостонской Консультационной группы (БКГ) отраслевого позиционирования ЗАО «УРАЛБРОЙЛЕР»

Исходя из рисунка видно, что «Равис» и ЗАО «Уралбройлер» имеет практически равную долю рынка, да и основные конкуренты расположении очень близко, что говорит о высокой степени конкуренции между крупнейшими игроками рынка.

Из проведенных в параграфе анализов, можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами внешней среды являются конкуренты и потребители компании. Кроме того, на деятельность организации оказывают серьезное влияние социальные и технологические факторы. Все они определяют необходимость разработки проекта для обеспечения конкурентоспособности компании, для ее уверенного положения на рынке и дальнейшего развития.