Новизна как главный фактор конкурентных преимуществ фирмы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ БЕЛОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики КУРСОВАЯ РАБОТА Инновационному менеджменту На тему: Новизна как главный фактор конкурентных преимуществ фирмы студента гр. М 122 Зайнулина Р.Г.

Белово 2014

Содержание Введение Глава 1. Сущность и взаимосвязь понятий «новизна» и"конкурентное преимущество"

1.1 Трактовка понятия «новизна» в современной науке

1.2 Сущность и формы конкурентных преимуществ

1.3 Значение новизны в обеспечении конкурентных преимуществ фирмы Глава 2. Исследование значения новизны в обеспечении конкурентоспособности компании Hyundai Motor Co

2.1 Общая характеристика деятельности компании Hyundai Motor Co

2.2 Анализ конкурентных преимуществ фирмы

2.3 Перспективные направления внедрения инноваций в деятельность компании Hyundai Motor Co

Заключение

Литература Приложения

Введение

В современных условиях инновационная деятельность в той или иной степени присуща любому производственному предприятию. Даже если предприятие не является лидером на рынке инноваций, то рано или поздно оно непременно столкнется с необходимостью производить замену морально устаревших технологий и продуктов, В течение нескольких последних десятилетий вся система мировой экономики и мировое хозяйство подверглись значительным преобразованиям. Такие важные процессы, как глобализация, урбанизация, изменения климата и распределение сил на мировой арене оказали значительное влияние на деятельность многих стран, правительств, и, как следствие, компаний. Меняющие мировое экономическое пространство процессы сопровождались формированием новых тенденций и ужесточением конкуренции. Этот фактор поставил компании перед необходимостью обеспечения устойчивого дальнейшего развития, а именно поиска новых путей привлечение капитала и повышения уровня конкурентоспособности на рынке.

На данный момент можно выделить большое количество стратегий, которые помогают компаниям развивать и расширять свой бизнес, но в данной работе объектом исследования будет выступать новизна как главный фактор способствующий повышению конкурентных преимуществ фирмы. Таким образом, выбранная тема курсовой работы связанная с инновационной деятельностью является весьма актуальной. Так как такая деятельность является очень сложной, сочетающей в себе разнообразные научные, технические, экономические, социальные, психологические проблемы. Инновационная деятельность является фактически единственным средством, обеспечивающим поддержание уровня конкурентоспособности любой экономической системы.

Актуальность исследованию придает еще и тот факт, что постоянно возрастающее значение автомобилестроения в мировой экономике. Отрасль активно развивается, увеличивается потребление ее продукции. К примеру, в 2003 году в Центральной Европе на 1000 человек приходилось 130 автомобилей, а в 2010 этот показатель вырос до 183. При этом сегмент автомобильной группы B и С растет наиболее стремительными темпами. Так, в Китае прирост составил 36% ежегодно, а в России около 12%[15,с.40] (Согласно Индикатору «легковые автомобили на 1000 человек», Всемирного банка Статистики 2003;2010).

Инновации имеют для предприятия огромное значение, т. к. именно они определяют его потенциал развития на долгосрочную перспективу.

Инновации стали популярным инструментом ведения бизнеса: в период с 1785 по 2013 год в мировой экономике прокатилось пять инновационных волн, последняя из которых и сейчас находится на стадии развития. С каждым новым циклом уменьшается длина волны (теория по Шумпетеру), что является свидетельством совершенствования информационных коммуникаций, организационных и коммерческих решений, которые сокращают время между созданием, разработкой и внедрением инновации. Данный процесс коснулся и автомобильного сектора. Практически все автомобильные компании все чаще используют инструмент инноваций для повышения собственной конкурентоспособности.

Для достижения успехов в инновационной деятельности необходимо чёткое понимание сущности инноваций и их виды. Так как, классификация инноваций позволяет систематизировать знания о видах инноваций, их проявлениях и позициях в системе фирмы.

Таким образом, цель моей курсовой работы заключается в детальном рассмотрении тематики: «новизна как главный фактор конкурентных преимуществ фирмы», а также систематизировать знания об инновационном процессе и внедрении инноваций на примере автомобильного завода Hyundai.

Для достижения данной цели необходимо изучить следующие задачи:

1. Трактовка понятия «новизна» в современной науке;

2. Сущность и формы конкурентных преимуществ;

3. Значение новизны в обеспечении конкурентных преимуществ фирмы;

4. Исследование значения новизны в обеспечении конкурентоспособности компании Hyundai.

Большое количество актуальной и необходимой информации было найдено в таких Интернет-источниках, как журналы www.rbcdaily.ru и www.forbes.com, медиа-проект www.ecotoc.ru, содержащем много материала в сфере экологических изменений, а также новостная лента компании Hyundai Motor Co http://www.hyundai.ru.

Теоретическая часть написана на основе анализа трудов многих авторов, среди которых большую роль сыграла монография Агаркова С. А., Кузнецовой Е. С., Грязновой М. О. «Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика», а также учебное пособие Дармиловой Ж. Д. «Инновационный менеджмент».

1. Сущность и взаимосвязь понятий «новизна» и «конкурентное преимущество»

1.1 Трактовка понятия «новизна» в современной науке Слово «инновация» переводится на русский язык как «новизна», «новшество», «нововведение».

В менеджменте под инновацией понимается новшество, освоенное в производстве и нашедшее своего потребителя.

Более развернутое определение:

Инновация — конечный результат деятельности по проведению нововведений, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного процесса, используемого в организационной деятельности, нового подхода к социальным проблемам.

Здесь следует обратить внимание на широкое толкование понятия инновация — это может быть новый продукт, новый технологический процесс, новая структура и система управления организацией, новая культура, новая информация и т. д.

Под инновацией в XIX в. понимали прежде всего введение элементов одной культуры — в другую. В XX в. инновациями считали технические усовершенствования. Й. Шумпетер еще в начале века понял роль инновации как средства для преодоления экономических спадов. Он указал, что источником прибылей могут быть не только манипуляции с ценами и снижение себестоимости, но и смена выпускаемой продукции.

В своей работе «Теория экономического развития» Шумпетер писал: «Под предприятием мы понимаем осуществление новых комбинаций, а также то, в чем эти комбинации воплощаются: заводы и т. п. Предпринимателями же мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент».

Понятие «осуществление новых комбинаций» охватывает по Шумпетеру следующие пять случаев:

1. Изготовление нового, то есть еще не известного потребителям блага или создание нового качества того или иного блага.

2. Внедрение нового, не известного данной отрасли промышленности метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться даже в ином способе коммерческого использования соответствующего товара.

3. Освоение нового рынка сбыта, то есть такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет.

4. Получение нового источника сырья или полуфабрикатов, равным образом независимо от того, существовал этот источник прежде или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать.

5. Проведение соответствующей реорганизации, например, обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Если рассматривать инновацию как конечный результат, то она должна иметь где-то свое начало, исток, и этим началом является какая-то идея, замысел, изобретение. От этой идеи до ее реализации существует длительный путь, содержащий множество этапов и действий. Этот путь носит название инновационного процесса.

Инновационный процесс это деятельность, в которой изобретение или предпринимательская идея получают экономическое содержание.

Следует выделить характерные свойства инновации, отличающие ее от простого новшества:

научно-техническая новизна;

* производственная применимость;

* коммерческая реализуемость.

Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. С этой точки зрения выделяют два момента:

* «материализацию» инновации — от идеи до воплощения ее в продукт, услугу, технологию;

* «коммерциализацию» инновации — превращение ее в источник дохода.

Инновационная деятельность фирм гораздо более эффективное средство в конкурентной борьбе, чем все традиционные способы. При ней другие способы уже не могут играть существенной роли. Во второй половине XX в. начался бум инноваций во всех сферах жизни общества. В 1979 г. Конгресс США принял «Национальный акт о научно-технических инновациях», в котором говорилось, что инновации — центральный вопрос экономического, экологического и социального процветания США. Инновационная стратегия была призвана уменьшить торговый дефицит, выиграть конкуренцию на мировом рынке, стабилизировать курс доллара. В ФРГ также на государственном уровне было подтверждено, что инновации являются основным средством борьбы со всеми социальными болезнями. Таким образом, то что в 40−50 гг. было стратегией отдельных фирм, в 70−80 гг. становится стратегией целых наций, государственной политикой развитых стран.

Одновременно развивалась и наука об инновационной деятельности. Она означала отход от понимания рынка как свободной игры спроса и предложения. Теперь полагалось перехватить у рынка инициативу, управлять рынком, провоцировать появление потребностей массового покупателя, предлагать ему то, о чем он еще и не успел подумать. Такая стратегия и создала «потребительское общество» .

1.2 Сущность и формы конкурентных преимуществ В условиях рыночной экономики, каждая компания вынуждена иметь наличия конкурентных преимуществ фирмы. Конкурентные преимущества могут создаваться различными способами: низкой ценой, высоким имиджем фирмы, приоритетным доступом к ограниченным ресурсам, различными льготами и т. д.

Решающими являются два вида преимуществ — качество продукта и его новизна.

При этом понятие «качество» рассматривается в двух аспектах:

§ с технической точки зрения — это соответствие изделия требованиям проектной, нормативной и другой документации;

§ с потребительской точки зрения — это совокупность характеристик продукта, определяющая их способность удовлетворять потребности покупателя.

Понятие «новизна» также может рассматриваться:

§ с точки зрения технической — это новое конструктивное или технологическое решение, примененное в изделии;

§ с точки зрения потребительской — это способность продукта по-новому, не так как прежде, удовлетворять существующие потребности потребителя либо выявлять и удовлетворять новые, ранее не известные потребности.

Для обеспечения качества выпускаемого продукта (оказываемой услуги) существует два пути. Первый путь — это совершенствование, как продукта, так и самой фирмы, ее процессов и технологий. Но этот путь имеет ограничения, связанные с заложенными в объект совершенствования принципами, методами, законами, природными явлениями и т. д. Значит и повышение качества также, будет иметь свои пределы. Для перехода на новый уровень качества необходимо не просто совершенствование, а развитие объекта на основе использования новых принципов, методов и законов.

Таким образом, фирмам, стремящимся к первенству в конкурентной борьбе, следует постоянно заниматься поиском и внедрением новизны.

На корейском рынке конкурируют две фирмы, производящие автомобили — «Hyundai» и «Kia». «Kia» выбрала стратегией конкурентной борьбы — цену и качество. «Hyundai» — новизну. За последние несколько лет она выпустила более 10 новых моделей с внедрением новейших технологий, таких как: новейшими техническими решениями в области управления автомобиля и безопасности окружающей среды, завоевала имидж прогрессивной, наукоемкой фирмы и в итоге превысила объем продаж товаров в 2 раза, значительно опередив конкурентов.

Путь, на который вступают фирмы и их руководители, принявшие новизну в качестве конкурентного преимущества, полон многих трудностей, рисков и преград, он требует особых знаний и умений.

Следовательно возникает необходимость получения таких знаний и навыков, которые сосредоточены в науке «Инновационный менеджмент (инновационный анализ)».

Инновационный менеджмент (инновационный анализ) — это управление научной, научнотехнической, производственной деятельностью и интеллектуальным потенциалом персонала фирмы с целью совершенствования производимого или освоения нового продукта (услуги), а также способов, организации и культуры его производства и на основе этого удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах.

Таким образом, новизна для фирмы является главным фактором конкурентных преимуществ фирмы, но для того, чтобы риск введения новшества в производство был минимальным необходимо множество умений и знаний, которые в свою очередь сосредоточены в инновационном менеджменте.

1.3 Значение новизны в обеспечении конкурентных преимуществ фирмы Интерес исследователей к процессу формирования конкурентных преимуществ промышленного предприятия обусловлен прежде всего их желанием понять механизм обеспечения конкурентоспособности, раскрыв его содержание.

В экономической литературе конкурентные преимущества часто отождествляются с возможностями предприятия более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами, т. е. его конкурентоспособностью. Вместе с тем, как показал анализ, между данными понятиями есть причинно-следственное различие. Так, конкурентоспособность предприятия является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, без которых не возможна конкурентоспособность. Однако наличие отдельных конкурентных преимуществ не означает автоматическое превосходство предприятия перед конкурентами. Кроме того, на конкурентоспособность предприятия влияют стратегические и тактические изменения рынка, не связанные с его деятельностью: изменение спроса, демографические сдвиги, природные явления и т. д. [2,с.74].

Понятия «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность» имеют различные интерпретации в зависимости от объекта, к которому они применяются. При системном изучении данных понятий выделяют иерархическую структуру с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами:

— преимущества общественно-экономического уклада — лидерство экономики,

— преимущества в управлении обществом — конкурентоспособность экономики,

— конкурентные преимущества фирм и систем их взаимодействия — конкурентоспособность кластеров и отраслей,

— конкурентные преимущества в управлении фирмой конкурентоспособность фирмы,

— конкурентные преимущества в управлении разработкой и реализацией товара — конкурентоспособность товара.

Заметим, что конкурентоспособность предприятия означает не только высокое качество и технический уровень, но и умелое маневрирование в рыночном пространстве и времени, а главное — его способность максимально учитывать потребности конкретных групп покупателей. Причем объективная оценка всех аспектов оценки уровня конкурентоспособности может быть произведена только на основе критериев, которыми оперирует потребитель, для которого этот товар предназначен.

На ключевую роль инновационности среди всех составляющих конкурентоспособности товара обращает внимание М. Портер [12,], который утверждает, что только инновационность позволяет предприятиям выиграть в конкурентной борьбе. При этом в широком понимании инновационность связана как с развитием новой техники, так и с трансфером технологий. Реализация данных направлений на практике способствует росту конкурентоспособности продукта и предприятия в целом.

Понятие инновационности как основополагающего фактора конкурентоспособности вытекает из следующих положений:

— инновационность уже в самом термине содержит элемент новизны и изменений, имеет характер динамичный и развивающийся,

— инновационность тесно связана со всеми другими факторами, влияющими на конкурентоспособность продукта и предприятия,

— инновации сильно влияют на формирование рыночного спроса, который сам по себе является весьма важным фактором формирования конкурентоспособности.

Инновации в данном случае будут определяться по следующим признакам [13,с.205]:

— использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства,

— внедрение продукции с новыми свойствами,

— использование нового сырья,

— изменение в организации производства и его материально — технического обеспечения,

— появление новых рынков.

Как показал анализ, существует два основных вида инноваций: продуктовые инновации или изменения в продукте (услуге) и процессные инновации, т. е. изменения в способе, которым продукт изготавливается или услуга оказывается (Приложение 1).

Установлено, что следует разделять такие понятия, как «инновационность предприятия» и «инновационность продукта».

Инновационность предприятия можно определить, используя для расчета следующие переменные:

— производственную инновационность (использование внутренней информации и собственного опыта производства продукции),

— инновационность, основанную на маркетинговых исследованиях (использование внешней информации о приоритетах потребителей и продукции предприятий-конкурентов),

— инновационность предприятия в вопросах кадровой политики предприятия (своевременное использование информации для качественного управления персоналом).

Оценить инновационность продукта достаточно сложно, и, как показал анализ, невозможно создать универсальную методику для оценки инновационности продукции, производимой предприятиями различных отраслей промышленности.

Методика тестирования инновационности продукта, разработанная на основе изучения ранее существующих методик для предприятий пищевой промышленности (представлена в приложении 2). Тест для продукции предприятий пищевой промышленности позволяет оценить уровень инновационности продукта по трем параметрам: дизайн, функциональность и экологическая безопасность. Всего предложено протестировать 10 свойств продукта. Экспертами выбирается один из вариантов ответа в зависимости от того, в какой мере они согласны с каждым из утверждений. При этом 5 баллов означают значительные изменения в концепции продукта; 2,5 балла — незначительные изменения; 0 — отсутствие всякой новизны.

Предлагаемая методика оценки инновационности продукта, исходит из предположения о том, что инновация всегда порождается некой конкретной потребностью в усовершенствовании объекта инновационной деятельности и служит удовлетворению этой потребности. Следовательно, важной характеристикой инноваций является удовлетворение сложившихся индивидуальных, коллективных, общественных потребностей новыми продуктами или способами, либо формирование новых. Даже в случае, если результаты инновационной деятельности не могут остаться собственностью отдельного предприятия, тем не менее, существует преимущество «первого хода», которое получают те, кто первыми начинают активно использовать результаты различных видов инноваций [13,с.197]. Таким образом, инновационность — важнейшая оставляющая конкурентоспособности предприятия.

2. Исследование значения новизны в обеспечении конкурентоспособности компании Hyundai

2.1 Общая характеристика деятельности компании Hyundai

Созданная в 1967 году, Hyundai Motor Company в настоящий момент преобразована в Автостроительную Группу Hyundai-Kia, которая объединяет более двух десятков филиалов и подразделений, связанных с производством автомобилей. По всему миру в ней занято свыше 75 тыс. человек. Согласно официальным данным, неконсолидированная выручка Hyundai Motor в 2007 году составила $ 32.8 млрд. (по среднему курсу 929 вон за доллар). Автомобили Hyundai продаются в 193 странах мира примерно в 6 тыс. автосалонах. Hyundai Motor Company является партнером FIFA и Чемпионата Европы по футболу Евро-2008.

В декабре 1967 года на волне послевоенного строительного бума Hyundai Construction основала Hyundai Motor Company. Так началось становление автомобильной промышленности Южной Кореи.

Первым партнером молодой Hyundai Motor Company стал американский Ford. Были переданы технологии производства легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков. Плодотворное сотрудничество привело к образованию прочных связей между корейскими и американскими производителями.

Однако компания не могла полагаться только на производство иностранных моделей по лицензии. Поэтому в начале 70-х годов руководство Hyundai Motor Company приняло принципиальное решение — начать разработку собственного легкового автомобиля.

Hyundai Motor Company удалось запустить в производство свою первую модель — Hyundai Pony. В создании дизайна автомобиля принимал участие Giorgio Giugiaro и его ItalDesign. В производстве использовались технологии из Японии и Великобритании.

В 80-е годы газеты всего мира сообщали о корейском «экономическом чуде». Страна была на пике индустриализации и остро нуждалась в увеличении автомобильного парка.

Наращивалась производственная база. Доход на душу населения ежегодно увеличивался в десятки раз. Автомобили, когда-то считавшиеся символом благосостояния в корейском обществе, теперь стали повседневным средством передвижения.

В начале 80-х годов на волне быстрого экономического роста Hyundai Motor Company вложила значительные средства в расширение производственных мощностей своего завода в Ульсане. Так был преодолен барьер на пути к крупномасштабному производству.

Планы Hyundai Motor Company выходили за пределы страны. Объем производства должен был покрывать внутренний спрос, и позволять экспортировать новые автомобили Hyundai.

К середине 80-х годов Hyundai Motor Company добилась серьезных успехов в Канаде и была готова принять вызов самого сложного и требовательного рынка — автомобильного рынка США.

К концу 80-х годов общий объем экспорта в США превысил миллион автомобилей. Взятый рубеж вывел Hyundai Motor Company в ряды игроков мирового класса.

В 90-е годы Hyundai Motor Company приступила к разработке собственных технологий.

В 1991 году компания представила первый, сконструированный собственными силами двигатель Alpha. Двумя годами позже появился двигатель Beta.

В январе 1992 года мировая общественность получила представление о будущем марки Hyundai. Первый концепт-кар Hyundai HCD-I заложил традицию создания оригинальных концептуальных автомобилей.

Hyundai Motor Company достигла больших успехов в разработке электромобилей и автомобилей-гибридов. Компания развила ключевые промышленные технологии. Добилась снижения объема выхлопа и улучшения системы безопасности. Освоила переработку отходов и использование вторичного сырья.

В 1998 году произошел резкий спад продаж на внутреннем рынке. Hyundai Motor Company переживала тяжелые времена. Это был период корпоративной и производственной реструктуризации.

Приобретение Kia Asia Motors и слияние HPI и HMS помогли вернуть высокие экономические показатели. Hyundai Motor Company получила возможность достойно конкурировать на мировом автомобильном рынке.

Целый ряд новых моделей, Hyundai EF Sonata и Hyundai XG, получил высочайшие оценки международной автомобильной прессы. Более того, возросшие экспортные поставки частично компенсировали убытки, которые Hyundai Motor Company понесла на корейском рынке.

1999 год стал для Hyundai Motor Company временем активной и плодотворной работы.

Вслед за Hyundai EF Sonata и Hyundai XG были представлены еще четыре разработки: Hyundai Centennial, новый Hyundai Accent, обновленный Hyundai Coupe и Hyundai Trajet.

Hyundai Trajet стал первым шагом Hyundai Motor Company в сегменте MPV (комфортабельный минивэн). Эта модель продемонстрировала стремление компании осваивать новые сегменты мирового автомобильного рынка.

Hyundai Motor Company завершила 1999 год с отличными результатами. Объем экспорта составил почти 701 тыс. автомобилей. Это превышает все предыдущие рекорды, и наконец, продажи на внутреннем рынке вернулись на докризисный уровень.

В новом тысячелетии Hyundai Motor Company сосредоточила усилия на укреплении своих международных позиций.

В 2001 году завод в Ченнай (Индия) начал производство Hyundai Sonata. Председатель и Генеральный директор компании Hyundai Motor Со. Монг Ку Чанг во время своей очередной инспекторской поездки в производственный комплекс компании, расположенный в Ченнай, заявил, что Hyundai Motor Co. построит в Индии и второе автосборочное предприятие.

Второе предприятие HMIL мощностью 150 000 автомобилей в год будет построено на участке площадью 2,1 миллиона квадратных метров по соседству с уже имеющимся производственным комплексом в Ченнае. После завершения строительства в 2007 году компания HMIL смогло ежегодно производить в Ченнае 400 000 автомобилей.

В 2002 году компания Hyundai Motor Co. совместно с Beijing Automotive Industry Holding Co. создали компанию Beijing Hyundai Motor Co., ставшую в Китае вторым автомобильным заводом группы Hyundai Kia Automotive Group. К 2010 году НМС проинвестировало около 1,1 миллиарда долларов в это совместное (50−50) предприятие, включая первоначальные инвестиции в объеме 100 миллионов долларов и дополнительные инвестиции в объеме 330 миллионов долларов к 2005 году.

Hyundai Motor Company давно искала возможность прочно обосноваться на китайском рынке, но усилия компании по продвижению собственной торговой марки были отложены до вступления Китая в ВТО.

В начале июня 2003 года состоялась официальная презентация новой широкомасштабной кампании по охране окружающей среды, разработанной в Hyundai Motor Co.

В сентябре 2003 года Hyundai Motor Europe GmbH провела официальную церемонию открытия нового центра исследований и разработок в города Руссельсхайм (Ruesselsheim). Помимо центра дизайна, исследований и разработок, в новом здании разместился отдел европейских продаж и маркетинга.

18 декабря 2003 года Hyundai и вся корейская автомобильная промышленность достигли выдающегося результата — показатели экспорта компании за год впервые преодолели планку в 1 000 000 автомобилей.

Этот выдающийся результат был получен спустя 27 лет после первой экспортной сделки Hyundai.

В 2004 году компания Hyundai Hellas, генеральный спонсор Олимпийских игр в Афинах, совместно с НМС поставила электромобили Santa Fe EV и супер-мини Getz в составе партии в 500 автомобилей Hyundai для проведения XXVIII летних олимпийских игр, проходивших в Греции.

20 января 2005 года компания Hyundai Motor Company объявила о своей новой глобальной стратегии управления брендом, целью которой является обновление имиджа компании, позволяющее ей превратиться в ведущего международного автопроизводителя и поднять уровень своей марки до уровня элиты мирового автопрома. В соответствии с этой новой стратегией продвижение торговой марки Hyundai производится под новым девизом «Drive your way» («Выбери свой путь»)

2005 год начал новую веху в истории компании Hyundai, существенно расширившей свое присутствие на международных рынках, и хорошо запомнится благодаря выпуску двух стратегически важных для нас моделей: седана Grandeur класса «premium» и нового Santa Fe, представляющего второе поколение популярных среди потребителей Hyundai автомобилей класса SUV.

Важным событием года стало открытие в июле 2005 года завода стоимостью 1,1 миллиарда долларов в городе Монтгомери американского Штата Алабама, ставшего важнейшей стратегической базой Hyundai и позволившей компании выйти на североамериканский рынок и укрепиться на нем.

Сегодня Hyundai Motor Co. произвела закладку второго камня автомобильного завода в Пекине, продолжив успешный путь развития на этом рынке, где компания устанавливает один рекорд за другим. Всего в строительную площадку, расположенную в двух километрах от уже имеющегося предприятия Beijing Hyundai Motor Co., будет инвестирован один миллиард долларов — в пропорции 50:50 с холдингом Beijing Automotive Holdings. С началом выпуска автомобилей в апреле 2008 года новое предприятие удвоит производственные мощности BHMC до 600 000 автомобилей.

Создаваемый с учетом подъема китайской экономики благодаря Пекинской Олимпиаде 2008 года и выставки Экспо в Шанхае в 2010 году, новый завод включит в себя центр исследований и разработок, и будет способствовать выводу компании Hyundai в число лидеров автомобильных производителей Китая.

В начале июня 2006 года Компания J.D. Power and Associates объявила о том, что Hyundai заняла I место в категории автомобилей «non-premium» по результатам исследования качества новых автомобилей (Initial Quality StudySM (IQS)) за 2006 год.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ фирмы Компания Hyundai Motor Co. — один из наиболее успешных производителей транспортных средств в Южной Корее. Она входит в известную тройку самых крупных корейских автомобильных компаний вместе с Kia и Sanq Yonq.

Создало одну из крупнейших в России дилерских сетей, в которую входят более 140 дилерских сетей. Импортеры из разных регионов обеспечивают поставку автомобилей данной компании более чем в 60 стран мира на всех пяти континентах. Группа ведет свою деятельность на глобальном уровне при помощи 29 производственных заводов и заводов по сборке автомобилей в 4 странах.

Список конкурентных компаний для концерна Hyundai Motor Co. достаточно велик. К ним относятся Ford Motor Company, Mazda Motor Corporation, Suzuki Motor Corporation, Toyota Motor Corporation, Nissan Motor Co, Fiat S.p.A., Renault S.A., Honda Motor Co. Однако наиболее конкурентная продукция у компаний Toyota Motor Corporation, Lexus, Nissan, Volkswagen Group. При глобальном сравнении концернов доля Hyundai Motor Co., на мировом рынке занимает среднюю позиции. — всего 8%, против 12% Toyota Motor Corporation или 10% Volkswagen Group, к примеру (см. Приложение 3). Однако такое сравнение не является корректным ввиду рыночного позиционирования продукта и маркетинговой стратегии конкурентных компаний. Ни Volkswagen Group, ни Ford Motor Company, ни BMW Group нельзя назвать концернами содержащими массовые марки, так как они содержат в своем товарном портфели в большей части премиальные авто. Особенно ярко выраженной стратегией премиальности отличается концерн BMW Group, в общей сложности владеющий двумя автомобильными брендами разной направленности. Так как в любой стране сегмент премиум потребления занимает меньшую долю автомобильного рынка, BMW Group с узкой продуктовой линейкой проигрывает на обороте продукции.

По рейтингу Fortune Global 500 2014[16,с.2], который ежегодно составляет рейтинг 500 крупнейших ТНК в мире, рассматривая как основной критерий выручку и прибыль, Hyundai Motor Co. занимает 19 место в общем списке ТНК, и 8 место среди автомобильных концернов. Компания не является крупнейшей из-за своего недавнего выхода на мировой рынок в полном объеме, что позволило двум иностранным соперникам Toyota Motor Corporation и G.M. ее обогнать. Если обе эти компании имеют достаточно широкий спектр ценовых категорий и престиж завоеванный на мировом рынке на протяжении десятилетий экспорта автомобилей и большого объема производства, которым принадлежат автомобили, особенно у Toyota Motor Corporation, что позволяет им охватывать больше целевых групп, выигрывая на объеме продаж «народных» авто и ценовом уровне дорогих, то у Hyundai есть четкие рамки. Концерн сделал упор на производство автомобилей среднего класса, высокого качества, с использованием новшеств не сильно влияющих на стоимость конечного продукта и свои высоки позиции в рейтинге он держит исключительно следуя перечисленным параметрам. Рассмотрим позиционирование продукта концерна Hyundai Motor Co. более подробно.

Мировые тенденции продолжают формировать глобальный рынок. Такие игроки мировой величины, как Hyundai Motor Co., находятся в постоянной разработке маркетинговых стратегий, для того чтобы сформировать корпоративные ценности, как можно лучше удовлетворяющие потребительские нужды. Фирмы особенно подчеркивают важность маркетинговых функций, потому что они играют важную роль при определении пробелов на рынке и разработке новых продуктов для непосредственного заполнения этих ниш. Для того, чтобы сформулировать успешный маркетинговый план, менеджеры должны учитывать меняющиеся предпочтения потребителей и точно определить сегментацию рынка, чтобы предсказать различные модели поведения потребителей.

Hyundai Motor Co., реализует различные сочетания маркетинговых инструментов, чтобы продавать автомобили в ряде социальноэкономических сегментов, делая акцент на средний класс. Hyundai Motor Co., так же подразделяет средний класс сегмента на меньшего размера рынки, для оптимизации баланса между покупательским поведением и маркетинговых инструментов, направленных на максимизацию продаж в этом секторе. Отражая уникальные, корпоративные ценности и быстро реагируя на изменение покупательских предпочтений, Hyundai смогла выйти за границы предполагаемой производительности.

Hyundai свои транспортные средства продают для потребителей, которые ценят сопоставимость цены и качества в приемлемом для большинства потребителей сочетании. Тот факт, что Hyundai концентрируется не только на одном сегменте в глобальном масштабе и на конкретных рынках, а имеет широкий спектр выбора производимой продукции, это позволяет более точно идентифицировать бренд со стороны покупателя. Привлекательная и перспективная продукция, Equus, которая была сознательно выпущена с расчетом на состоятельных клиентов, продемонстрировали успех глобальной маркетинговой стратегии автопроизводителя.

Как уже было упомянуто, компания Hyundai специализируется в разных сегменте, которые в свою очередь она разделяются на 2 подгруппы. Первая — это сравнительно доступные машины, в основном ориентированные на молодежь семей с высоким достатком, или домохозяйства со средним доходом, которые хотят иметь дорогой автомобиль. Второй уровень — это машины для обеспеченных семей, бизнесменов, которые преимущественно предпочитают самостоятельно сидеть за рулем, и просто деловых людей, которые ценят комфорт и считают машину показателем своего статуса. К ним относятся все остальные модели Hyundai. Третье направление — это так называемый люкс-сегмент. Такие машины чаще всего приобретаются представителями высшего общества, которые самостоятельно не проводят время за рулем, и ценят не только комфорт, но и роскошь автомобилей.

Несмотря на то, что все автомобили ориентированы на определенный сегмент потребителей и каждая их машина предназначена для определенной целевой подгруппы, у компании есть стремления удовлетворить потребности большого слоя населения, поэтому в их продуктовом портфеле имеются также минивены и другие многофункциональных автомобили.

Определив бренд-позионирование Hyundai Motor Co., теперь будет справедливо рассмотреть ее конкурентные позиции в указанном сегменте. Hyundai Motor Co. — один из лидирующих производителей средств индивидуальной мобильности. Марка Hyundai занимает десятое место по объемам продаж на мировом рынке и на большинстве крупных рынков. На российском рынке доля концерна 40% различного класса, что также хороший показатель по отрасли.

Однако, согласно актуальному индексу Доу Джонса концерн Hyundai Motor Co. является «быстро развивающимся автоконцерном», превышая средний уровень по отрасли практически в полтора раза. Примерно такое же распределение сил по отдельным направлениям: экономическому, экологическому и социальному. Практически по всем рассматриваемым группам деятельности, компания показывает хороший результат в отрасли. Что в свою очередь позволяет делать оптимистический прогноз на будующее развитие.

Кроме этого Munich Rating Agency назвал Hyundai компанией входящую в первую пятерку по уровню стабильности среди компаний, чьи акции формируют индекс KRX. Их анализ рассчитывается на основе взвешенных по капитализации цен всех торгующихся на Корейской фондовой биржи (KRX) обыкновенных акций.

Концерн создал себе репутацию высоко инновационного предприятия: компания уже более 10 лет занимается разработкой машин с низким расходом топлива, одна из первых выпустила пробную партию с новой шестиступенчатой коробкой автомат, адаптирует свое производство под экологические нормы еще до их введения и задает инновационные стандартны для всей отрасли. Это помогает компании оставаться «на волне» тенденций и следовать, а порой и опережать, меняющиеся потребности покупателей.

Что касается внутреннего менеджмента, Hyundai Motor Co., один из наиболее привлекательных работодателей в Южной Корее и один из набирающих обороты во всем мире, этим объясняется его малая популярность, Hyundai не вошел в ТОП-50, в мировом рейтинге агентства Universum. На данный момент компания предлагает удобные условия работы и программы тренингов для подготовки молодых, квалифицированных специалистов для будущей работы, и обеспечения роста в долгосрочной перспективе, а также занимается постоянным повышением квалификации сотрудников, и модернизацией системы управления и развития персонала в совокупности с ценностями компании.

Кроме этого Hyundai формирует долгосрочную стратегию корпоративной социальной ответственности (КСО) для создания общих ценностей. Hyundai уделяет много времени КСО, в частности, в сфере науки и инженерного образования и сфере экологии.

Рыночное положение компании можно охарактеризовать как достаточно гибкое. Развивающимся компаниям всегда сложнее адаптироваться на рынке с необходимой скоростью. Тем не менее, Hyundai ведет постоянный мониторинг и анализ рынка, в частности экономических, экологических и социальных условий и инфраструктур, для того, чтобы не только соответствовать настоящему спросу, но и спланировать потенциальную стратегию на будущее, то есть идти на шаг вперед своих конкурентов.

Подводя итоги, хотелось бы отдельно выделить наиболее значимые конкурентные преимущества концерна по состоянию на 2014 год:

1) Широкая специализация компании позволяет ей с успехом работать на несколько направлений и успешно развиваться в своей нише. Таким образом, Hyundai Motor Co., достигает объемов продаж массового рынка и остается конкурентно способным в премиум классе;

2) Компания активно развивает направление устойчивости, ежегодно публикуется отчет с результатами развития в этом направлении — Sustainability Report. Эффективность программы пока оценивать рано, так как компания только начинает зарабатывать свой имидж на миром рынке;

3) Hyundai Motor Co. — один из наиболее инновационно развивающихся автомобильных концернов. В период с 2007 по 2012 год было реализовано несколько революционных нововведений.

2.3 Перспективные направления внедрения инноваций в деятельность компании Hyundai

Долгосрочная стратегия Hyundai Motor Co. базируется на инновациях, которые позволят достичь более низкого топливного потребления. Hyundai Motor Co. ориентирована на цели Киотского протокола и интенсивно работает в течение многих лет, чтобы снизить топливное потребление автомобилей. Такая стратегия рассчитана на три ступени. В коротком и среднем сроке, расход топлива транспортных средств будет уменьшено за счет использования новых, более эффективных двигателей нового поколения, улучшения аэродинамики, а также использования легких инновационных материалов и введения интеллектуальных систем управления расходом топлива. В среднесрочной перспективе для достижения дополнительных результатов в потреблении энергии Hyundai Motor Co. планирует ввести ряд инноваций, типа частичная и полная электрификация автомобилей. Одна из самых перспективных инноваций компании в усовершенствовании двигателей — использование из восстанавливаемых источников энергии водорода в качестве топлива для двигателя внутреннего сгорания. Компания Hyundai Motor Co. уже начало вести научные разработки в сфере водородных технологий.

Hyundai Motor Co. уже долгое время работает над стратегией Efficien tDynamics — комплексом инноваций, направленных на значительное снижение вредных выбросов и расхода топлива. Но как готовая к реализации концепция она была представлена только в 2008 году. Сочетание легкой конструкции, улучшенной аэродинамики и энергии управления, а также высокоэффективных двигателей уменьшает средний расход топлива автомобиля. При этом технологии Hyundai Efficient Dynamics теперь являются неотъемлемой частью даже базовой комплектации каждого нового автомобиля Hyundai и внедряются на транспортные средства всех модельных рядов и сегментов, обеспечивая товарной линейке Hyundai более эффективное сочетание расхода топлива и динамики в сравнении с конкурентами.

Можно с уверенностью сказать, что в рассматриваемый в данной работе, период, компания Hyundai Motor Co. является лидером по внедрению высокоэффективных технологий, благодаря распространенности и результативности пакета мероприятий EfficientDynamics. За счет внедрения усовершенствованной системы впрыска и модернизированного процесса очистки отработанных газов (ОГ), входящих в пакет технологий Hyundai EfficientDynamics, компании Hyundai Motor Co. удалось к 2008 году подвести под соответствие нормам Евро 5 уже большую часть выпускаемых автомобилей с бензиновыми и дизельными двигателями всей продуктовой линейки марки Hyundai.

В дополнение новый Hyundai Sonata с инновационной технологией Hyundai BluePerformance стал первым автомобилем в серийном производстве, уже в 2013 году, соответствующий наиболее жестким нормам выбросов СО₂ — Евро 6 [17, с. 2], введение которых запланировано на 2014 год. Столь значительное снижение объемов оксидов азота достигается за счет интегрированного в систему выпуска накопительного катализатора NOX — что, как стоит заметить, не наносит ущерба динамическим характеристикам и расходу топлива на данной модели.

Значительное уменьшение расхода топлива в рамках пакета мер Hyundai EfficientDynamics также обеспечивается новой шестиступенчатой коробкой передач расход топлива снижается на 3%, но величина колеблется в зависимости от свойств дороги и выбранного маршрута. Еще одним фактором, повышающим эффективность, является индикатор переключения передач, который отображает наиболее подходящий момент переключения передачи для экономичной езды. Интеллектуальная система управления электропитанием также разгружает двигатель и входит в комплекс технологий Hyundai EfficientDynamics [19, с. 1].

Следующей ступенью стратегии является использование гибридной технологии, потенциал которой раскрывается, в первую очередь, на автомобилях с более высокой мощностью и более высокого класса. За счет дальнейшей электрификации трансмиссии в рамках комплекса мер EfficientDynamics до полной гибридизации отмечается постепенное дополнительное снижение расхода топлива.

C 2009 года в инновационное развитие компании Hyundai Motor Co., включился и организационный аспект. Инновационную деятельность концерна в этой сфере можно охарактеризовать как защитную, так как активных научных разработок не проводится, а предпринимаются меры для поддержания положения компании в обществе. Направление устойчивости, как основной корпоративный принцип был введен управленческим инструментом еще в 2006 году. Однако в 2009 году стратегия была обновлена. Принцип устойчивости стал не просто ключевой задачей, он был интегрирован в корпоративную культуру изнутри. Кроме этого, данный принцип направлен на объединение ценностей компании, окружающей среды и общества.

Следуя анализу внутренних и внешних рисков и возможностей и конкурентной среды, компания разработала набор основных принципов и направлений для введения стратегии устойчивости. По направлениям:

— Эффективность технологии (разработка концептов городского типа)

— Снижение количества потребляемых ресурсов и минимизация влияния на окружающую среду (Clean Production Philosophy)

— Остаться ведущим работодателем в отрасли (усилить мотивированность персонала и повысить квалификацию специалистов и менеджеров для повышения гибкости при кризисных ситуациях)

— Интегрировать экологические и социальные ценности в корпоративную культуру.

К ключевым принципам устойчивого менеджмента Hyundai относит тщательную оценку будущих решений, кооперация между различными подразделениями и вживление ориентированного на стабильность мышления в умы всего персонала. Пример: как один из путей для оптимизации экологически чистого производства, компания планирует снизить общее потребление ресурсов на 10% с 2009 по 2014 год. В соответствии с введенной стратегией, эта цель будет достигаться ступенчато, чтобы распределить нагрузку и установить регулярность темпов снижения показателя.

Еще один основополагающий принцип стратегии — это интеграция стабильности в процесс принятия решений. Каждая новая цель оценивается с точки зрения ее влияния на устойчивость компании в целом. Каждый проект, принимаемый советом управления компании должен быть сначала оценен по критериям устойчивости. Это включает оценку таких аспектов как потребление ресурсов и объем выбросов, а так же социальные и социополитическое влияние на остальные ценности компании. Этот процесс достаточно сложный, потому как компания пытается в будущем сэкономить ресурсы и избежать последующих корректировок, которые могут повлечь за собой дополнительные затраты. Такой подход гарантирует как минимум учет экологических и социальных факторов, наравне с экономическими в процессе принятия решения. Это показывает, что компания не зациклена только на стоимости ее акций, а так же уделяет большое внимание развитию нефинансовых показателей.

Чтобы иметь возможность отслеживать развитие стратегии, компания ввела так называемые KPIs (Key Perform Indicators) — основные показатели деятельности. В основном индикаторы относятся к уровню потребляемых ресурсов и защиты окружающей среды. В долгосрочной перспективе, компания планирует увеличить количество показателей, чтобы контролировать и управлять другие направления стратегии устойчивости.

Для сотрудников был введен ряд инновационных преобразований. Управляющий персонал в компании и другие его сотрудники обязаны действовать ответственно и в рамках законов и правил, в том числе и внутри компании. Однако полностью исключить неосознанное нарушение или несоответствие законам невозможно. Для того, чтобы снизить риски юридических нарушений внутри компании, в 2009 году компания начала формирование Комитета Соответствия, основной задачей которого является управление и мониторинг всего спектра направлений деятельности компании для обеспечения максимального соблюдения юридических установок и правил. Окончательно формирование данного органа завершилось в 2010 году.

Осенью 2010 года, управляющие структуры компании решили расширить целевые направления мер юридического контроля. Теперь, дополнительно в них входят такие направления как предотвращение коррупции, в особенности в Российском регионе, усиление контроля и введение региональных структур управления в сфере юридического соответствия.

Кроме этого, компания в 2010 году обозначила «разношерстность персонала» как ключевой принцип к успеху на различных рынках сбыта и повышению конкурентоспособности. В связи с этим, компания развивает новое стратегическое направление. Оно включает в себя не только предоставление расширенных возможностей для женщин. Согласно этой стратегии, чтобы иметь возможность обслуживать полностью весь спектр рынков, то есть иметь для этого достаточно знаний и опыта, необходимо сочетание 3-х факторов: международные сотрудники, представители разных культур, широкий спектр сотрудников по возрастной шкале и достаточная доля женщин в компании. Выделение пола, культурной особенности и возраста, как трех основных осей различий сотрудников, поможет компании избежать демографических проблем и повысить совместную производительность как сейчас, так и в будущем.

Параллельно с процессами развития внутреннего менеджмента, компания приняла некоторые усилия для более эффективной реализации мероприятий в рамках корпоративной социальной ответственности (КСО). Как ответственный участник экономического процесса компания всегда осуществляла значимый вклад в социальную жизнь граждан. Усилия Hyundai как правило были направлены на образование, налаживание межкультурный контактов, состояние дорог, культурные ценности. После кризиса особенно обострились такие проблемы как демографические изменения и растущее расслоение общества. В связи с чем, компания провела ряд работ с различными отделами предприятия (Коммуникации, HR, Стратегический отдел) и обозначила новые цели для КСО:

— Усилить прямой контакт с обществом путем проведения мероприятий на независимой основе

— Проведение большего количества международных мероприятий Кроме этого Hyundai так же поучаствовала в эффективном установлении пешеходных переходов и предупреждающих знаков возле школ и детских садов, провело ряд мероприятий по улучшению городских условий для людей с ограниченными возможностями и выпустило социальную рекламу для мотивации людей пристегиваться и использовать детские сиденья[18, с. 2].

Некоторым преобразованиям подверглась и маркетинговая деятельность. В дополнение к маркетинговой политике Hyundai, направленной на специализацию в различных сегментах, компания так же изменила подход к позиционированию своего продукта. Раньше, подчеркивалась производительность автомобиля, его технические характеристики. Постепенно с 2010 по 2012 год позиция «совершенного автомобиля «изменилась на «удовольствие за рулем», которая ссылается на постепенный переход от акцента на автомобиле к участию клиентов, а именно удобству при вождении, то есть теперь Hyundai принимает эмоциональные факторы в рассмотрение.

Компания стремится поддерживать новую тему связи, которая объединяет высокую производительность автомобилей и маркетинговые коммуникации связанные с эмоциями и комфортом водителей по всему миру. Глобальная маркетинговая стратегия активно развивает те структуры компании, которые формируют условия для потребителей, чтобы они действительно наслаждались вождением автомобилей не только премиум класса, которые создают Hyundai.

Маркетинговые коммуникации компании Hyundai перестроились в соответствие с растущим разнообразием рекламных носителей и изменения способов, которыми средства массовой информации в настоящее время пользуются. Все больший упор делается на динамику и дизайн, а также на удовольствие от вождения автомобилей. Такие сообщения о бренде будут укреплять восприятие его в сознании людей как наиболее подходящая им машина. Тестовым вариантом такой маркетинговой коммуникации был проект, запущенный в 2011 году, который показал успешное развитие и влияние на результаты опросов мнений о бренде. Общий тип маркетинговой стратегии можно охарактеризовать как наступательный.

В целях удовлетворения потребностей развивающихся рынках, компания расширила свою дистрибьюторскую сеть в Китае и других рынках БРИК. Особенно динамичный рост дилерских организаций Hyundai можно отметить в 2011 году. Только в России открылись более 50 дилеров. Позже акцент был сделан на расширение сети продаж и на других перспективных рынках.

Был создан так же ряд новых обучающих центров, чтобы сохранить высокий уровень сервиса. Рекордный 2011 год по продажам транспортных средств был также очень успешным годом по части клиентского обслуживания. Были достигнуты новые уровни сервиса в России и на других крупных рынках. Кроме этого, компания проводит обучения по укрепление организации продаж. Более 800 дилеров в 14 рынков прошли индивидуально обучение в течение 2010 года. Программа началась в 2009 году. Основная цель было стимулировать продажу новых автомобилей. Это был также способ помочь укрепить рентабельность дилерской сети в посткризисный период.

Инновационная стратегия выделения суб-бренда последнее время становиться популярной среди крупных компаний в различных отраслях промышленности. Так у McDonalds появился подбренд McCafe, у производителя парфюмерии Boss есть линейка с суб брендом Hugo. В аналогичном направлении Hyundai продолжила развитие своей продуктовой стратегии наступательного характера. В середине 2012 года концерн представил свой новый суб-бренд Hyundai i. Hyundai i расшифровывается как «инновационный» и отражает начало нового поколения машин с тесной привязкой к стратегии устойчивости. Запуск суб-бренда Hyundai i сопровождается международной маркетинговой кампанией, направленной на охват новых целевых групп.

Подводя итоги проведенного анализа инновационной стратегии концерна Hyundai Motor Co., следует отметить, что компания в полной мере достигла поставленных на 2013 год целей, и в некоторой степени задач 2016 года. По состоянию на декабрь 2014 года коэффициент затрат на исследования и разработки составляет 3.7% (цель на 2016: 5,0−5,5%), объем продаж составил 1 900 тыс. единиц, при запланированных 1 800 тыс. Капиталоотдача 2013 года составляет 60%, что превысило запланированный уровень в 2 раза; доход от продаж достиг 10,9% [3, с. 5].

В основном Hyundai Motor Co., использует наступательный вид стратегии, так как при нарастающей конкуренции это наиболее эффективный способ сохранить лидерство на рынке. Все наиболее актуальные для автомобильной отрасли тенденции, рассмотренные в параграфе 2, компания в полной мере учла при формировании своих инновационных стратегий.

Заключение

В работе проведен анализ новизны как конкурентного преимущества Hyundai Motor Co., с 2007 по 2012 год. Поставленная цель была реализована в 2 этапа. Прежде всего, был рассмотрены теоретические аспекты инновационных стратегий и их виды при помощи двух классификаций. Использование различных подходов позволило охватить большую часть инновационных стратегий, наиболее часто используемых при стратегическом развитии компаний. Было выявлено, что автомобильным концернам наиболее свойственны продуктовые и наступательные инновационные стратегии.

Для проведения анализа стратегии была охарактеризована рыночная позиция компания как видимый результат инновационной стратегии. Чтобы выявить причины, способствовавшие развитию нового стратегического направления компании в 2007 году, потребовалось проанализировать ее состояние на этот момент, а также выделить основные тенденции трансформации автомобильной промышленности. В результате анализа было обнаружено, что компания находилась на волне прогресса, демонстрируя высокие темпы роста и занимая лидирующие позиции. Однако наблюдалась перспектива колебаний экономической конъюнктуры и возможной регрессии экономики. В результате перед компанией встала необходимость закрепить достигнутые позиции и обеспечить стабильное продолжение развития. Важное влияние на формирование инновационных стратегий оказали и меняющиеся предпочтения потребителя в сочетании с новым законодательством. В свою очередь изменения в этих сферах были сформированы ухудшающейся экологией, высокими темпами урбанизации, развитием технологий. В комплексе, это сформировало ряд стандартов, которым должен следовать автомобиль будущего.

В условиях высокой конкуренции, меняющихся экономических условий компании стараются искать новые способы, чтобы сохранить свои рыночные позиции, поэтому уже несколько десятилетий инновации являются движущей силой развития автомобильной промышленности. Компании разрабатывают инновационные стратегии, которые отделяют их от конкурентов и позволяют усилить присутствие на рынке. В ходе исследования было выявлено, что направления развития у основных игроков на рынке одинаковое, ввиду того, что отрасль высококонцентрирована и современные тенденции в равной степени влияют на всех участников. Однако инструменты развития у каждой компании различаются, что позволило в полной мере рассмотреть инновационный аспект методов, применяемых Hyundai Motor Co. Как выяснилось, наибольший акцент компания делает на продуктовые инновации, что позволяет ей более стабильно проходить через экономические кризисы и быстрее конкурентов восстанавливаться на рынке. В рассматриваемый период продуктовую стратегию можно охарактеризовать как наступательную и отметить всплески активности в 2007;2009 и 2011 годах. Новые продукты в полной мере соответствуют изменившимся экологическим требованиями и потребительским предпочтениям, что соответственно отразилось на объемах продаж. Организационные и маркетинговые направления деятельности Hyundai Motor Co., также подверглись ряду инновационных изменений, что укрепило позиции компании в мире автопромышленности, а также усовершенствовало цепочку ценностей Hyundai Motor Co.

Завершающей частью данного исследования стал краткий обзор перспективные направления внедрения инноваций в деятельность компании Hyundai и возможных путей экспансии компании на мировых рынках. По прогнозу, к 2020 году объем продаж компании вырастет более чем на 15%. Несомненно, наиболее быстроразвивающимся рынком автомобильной промышленности является Россия, где Hyundai Motor Co., следует продолжать расширение своих позиций.

Таким образом, в результате исследования удалось охарактеризовать тип поведения Hyundai Motor Co., на рынке и осветить основные этапы ее инновационного развития, начиная с предпосылок и заканчивая перспективами. В дополнение, сделан важный вывод о высокой эффективности выбранной стратегии экспансии. В дальнейшем результаты проделанной работы могут быть использованы для характеристики посткризисных стратегий автомобильных премиум компаний и построения прогноза для них, а также выявления инновационных методов и направлений развития.

новизна инновация конкурентный

1. Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учебник/ С. А. Агарков.- М.:Акад. естествознания, 2011. 143 с.

2. Баумгартен Л. Г. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции /Л.Г. Баумгартен / Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 4. — с.72−85.

3. Богомолова, И. П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов/ Маркетинг в России и за рубежом/ Е. В. Хохлов, И. П. Богомолова.- М., — 2005.-270 с.

4. Дармилова, Ж. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие/ Ж. Д. Дармилова.- М. Дашков и Ко.: 2012. 167 с.

5. Канунников, С. Г. Ауди // Журнал за рулем.-2008. № 8. С.10−11

6. Кодак — банкрот. — Вести экономика

7. Котов А. Китай выйдет в лидеры по продажам премиальных автомобилей — Ежедневная деловая газета РБК daily

8. Макс Фритц — Онлайн энциклопедия «История машин»

9. Новые модели развития городов — Вестник McKinsey № 27

10. Пискулов Д. В. Влияние инновационной политики на международную конкурентоспособность государств / Д. В. Пискулов // Инвестиции в России. — 2003. — № 7. -С. 38−48.

11. Полиенко М. А. Сегментирование рынка. Онлайн энциклопедия маркетинга

12. Портер, М. И Конкуренция: учебное пособие / М. Портер. СПб. — М. — Киев: Вильямс, 2000. 180 с.

13. Портер, М. И. Международная конкуренция: учебное пособие/ М. И. Портер. — М.: Международные отношения, 1993. — 896с.

14. Под ред. Молчановой О. П. Инновационный менеджмент. М., Вита-Пресс, 2001. 139 с.

15. Ханова В. Автодилеры верят в премиум // Журнал эксперт. 2013.-№ 8(247).- С.40−41

16. Global 500, в мире наиболее крупных корпораций // Журнал Fortune

17. Brands and Products // Volkswagen Group

18. Connected Drive History // Hyundai Motor Co., official web-site

19. Efficient Dynamics Mechanism // Hyundai Motor Co., official web-site

Приложение 1

Характеристика типов инноваций

Приложение 2

Оценка инновационности продукции предприятия пищевой промышленности

Приложение 3

Доля автомобильных концернов на рынке Источник: Federal Motor Transport Authority

Приложение 4

Распределение объема продаж Hyundai Motor Co., по регионам Источник: Hyundai Motor Co. Investor Presentation, 2013, p.41