Назначение «коммуникативного пространства» руководителя

Каждый руководитель работает в своём «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того, чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются.

Если высшая администрация организации ориентирована на постоянные изменения, то ей необходимо разработать такую организацию «коммуникативного пространства», чтобы органично могли совмещаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт."Коммуникативное пространство" руководителя и оказывается такой средой, в которой формируется это двуединство. С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой — на сдерживании новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения).

«Коммуникативное пространство» руководителя — это прежде всего система людей, её работников. Осознание необходимости такой системы происходит по мере накопления управленческого опыта.

Важно понимать, в какой мере организационная система управления формирует качество коммуникаций. Их первоосновой являются прежде всего технологические взаимосвязи, т. е. рабочие места в производственном процессе. Вторичным, надстроечным компонентом «оформления» коммуникаций является организационная структура управления предприятием. Спонтанно возникающие коммуникации в технологической среде и организационной «упаковке» представляют главный объект координаций, согласований и соподчинений. Именно социальная организация управления оказывается наиболее важной сферой деятельности руководителя. Здесь важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу».

В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентаций, которая контролирует команду «изнутри». Это создаёт предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация даёт свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства, позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе её стихийные проявления.

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчинёнными — возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам: 1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее её усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идёт от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведёт к срыву уже достигнутых договорённостей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю), 2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, её умышленное искажение, игнорирование её вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы), 3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда её смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевёрнутость сообщений, сокращение объёма сообщения или придание ему нового смысла.), 4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует её искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и выполненного ценного задания).

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы. Минимизация её возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, её сбора и оценки, в результате чего можно выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». Это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.