Рекомендации к нереализованной функции

В Росгосстрах применяются функции целеполагания, планирования, мотивации и контроля. Из анализа данных функций управления удалось выявить недостаточно эффективно реализованную функцию целеполагания. Такой вывод был сформулирован после анализа древа целей, который показал, что цели не являются конкретными и четкими, несмотря на четко поставленную генеральную цель. Исходя из этого предлагается технология, которая может быть применима в ОАО «Росгосстрах».

В рамках данной технологии необходимо привести рекомендации по ее применению:

• 1. Первым этапом управления является постановка целей в управлении социальными системами. Процесс постановки цели должен быть основан на принятой всей миром концепции 5К.
• 2. К постановке цели предъявляются требования. Она должна быть реальной, соответствовать стратегии организации, цели должна быть реально достижима и донесена до всех работников организации.
• 3. при разработке долгосрочной цели необходимо пользоваться методом древа целей, так как каждая цель предполагает достижение в рамках нее краткосрочных целей.

Таким образом, управление по целям является современной технологией управления и ее применение может существенно повысить эффективность управления.

Для эффективной организации контроля необходимо использовать следующие рекомендации:

— необходимо устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

• — Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.
• — Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
• — в организации у каждого работника должны быть четко определены результаты его деятельности и записаны в должностной инструкции. Это повысит эффективность осуществления функции контроля руководителем, так как он будет знать, что с кого спрашивать.
• — необходимо выстроить в организации структуру контроля. При этом функции контроля должны быть также четко определены и разделены между собой. У подразделений не должны возникать ситуации, при которых будет перекладывание функций;
• — необходимо сочетать методы контроля с методами мотивации, чтобы контроль не носил тотальный характер
• — система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры компании и в рамках выполняемых подразделениями функций;
• — при разработке стратегии контроля необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма и возможностями информационной инфраструктуры компании;
• — неадекватное увеличение объема контролируемых параметров чревато потерей контроля над стратегически важными объектами контроля, такими как продуктовая стратегия, стратегия заимствований, реструктуризации, развития информационной инфраструктуры компании и некоторыми другими;
• — контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать приемлемым для такого центра ответственности критериям существенности. Критерии существенности используются аналитиками компании в практической деятельности с учетом ограничений количества контролируемых параметров.