Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:

• — предпринимательство с «главным» бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);
• — узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2−5) связанных СЗХ;
• — строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;
• — узко дифференцированное дело из немногих (2−5) СЗХ в несвязанных отраслях;
• — строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;
• — дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:

• — идентификация существующей стратегии;
• — конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
• -оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
• — оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;
• — ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;
• — оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;
• — ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, «раздевание», «сбор урожая», ликвидация);
• — определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);
• — оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;
• — оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;
• — тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;
• — результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;
• — действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;
• — действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;
• — оценка пропорций инвестиций в СЗХ;
• — оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• — содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
• — содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?
• — присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?
• — достаточно ли «производителей прибыли» для финансирования «развивающихся победителей» и «знаков вопроса» ?
• — имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой «дойную корову» ?
• — может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?
• — действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?
• — имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?
• — что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?