Анализ исследования на примере фирмы ООО «Виктория»

1. Общая характеристика фирмы Фирма ООО «Виктория» является малой организацией, работает в сфере товаров, объединяет 2 продуктовых магазина самообслуживания. На рынке фирма существует сравнительно недавно, с июля 2005 года.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчиво и зависит от множества факторов. Доля на рынке очень мала, так как существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации распространяют свои магазины где только можно, скупая все.

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на рассматриваемую мной организацию, будь то экономический кризис, будь то зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Изменения отражается в первую очередь на прибыли предприятия.

На мой взгляд, стратегия фирмы (главная, основная цель) — отстаивать свои существующие позиции на рынке.

На самом деле организация не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет отстаивание позиций, возможно в будущем возможен рот организации.

В рассматриваемой мной фирме сильная организационная культура:

• · способность к командной работе;
• · тип управленческой роли;
• · тип организационной культуры
• · способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно компьютеризация, которая не является новшеством уже.

Подчиненных во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий.

Имеется два уровня управления — генеральный директор и директор, шесть подразделений — бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. В Приложении, А имеется схема системы управления фирмы.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё очень четко распределено. Содержание товара и выкладка — стандартны.

Управление в большей степени занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнерских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом совершают другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.

Я считаю, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчи товара и др.

2. Внутренняя среда фирмы Элементы внутренней среды организации Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников — 15 человек; текучесть кадров — низкая; стоимость рабочей силы — 44 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников — потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

• 1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).
• 2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.
• 3. Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

ь управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

ь управление персоналом в части обучения и переподготовки;

ь учет образования, умений и навыков сотрудников;

ь планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

ь учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.

4. управление персоналом в части подбора:

ь автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

ь учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

ь проведение собеседований;

ь автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

ь формирование приказов о приеме сотрудника;

ь оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.

Уровень менеджмента — корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения — исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация — высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

ь умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

ь способность устанавливать и контролировать дисциплину;

ь стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

ь осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

ь развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

ь отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

ь регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

ь стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

ь системный подход к анализу работы;

ь создание эффективной обратной связи;

ь защита персонала организации от внешних угроз;

ь поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

ь установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура — предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж фирмы — отсутствует.

Организация системы коммуникаций — производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность — неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

• 3. Цели организации и требования к ним
• 1. Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

ь прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;

ь положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;

ь финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.

Сфера работы с клиентами:

ь работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.

Сфера работы с сотрудниками:

ь изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т. п.;

ь человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.

2. Требования к целям:

ь цели должны быть достижимыми.

ь цели должны быть гибкими.

ь цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

ь цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

ь цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

• · цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т. п.
• 3. Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

• 1. потребители;
• 2. другие предприятия;
• 3. инвесторы;
• 4. наемные работники;
• 5. государство.
• 4. Проектирование управления организацией

управление менеджмент ресурс Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

• 1. Определяются цели и результаты деятельности.
• 2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т. д.).
• 3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.
• 4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Изменение организационных структур По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

ь Непредвиденные — вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными — переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

ь Планомерные — вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

ь В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

ь Ориентированные на структуру — изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т. п.

ь Ориентированные на поведение людей — изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т. п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

ь Ориентированные на технологию — изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

ь В зависимости от масштаба изменений:

ь Влияющие на отдельных сотрудников — например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

ь Влияющие на группу сотрудников (подразделение) — например, переподчинение отдела другому руководителю.

Влияющие на организацию в целом — например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т. п.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

• 1) видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;
• 2) поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
• 3) мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

ь значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

ь обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

ь критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

ь организация работы и дисциплина;

ь стиль руководства и управления;

ь процессы принятия решений;

ь распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

ь характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

ь пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

ь оценка эффективности работы.