Анализ конкурентов. 
Управление конкурентоспособностью

Схема пяти конкурентных сил М. Портера Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции:

• — угроза появления продуктов-заменителей
• — угроза появления новых игроков,
• — уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции:
• — рыночная власть поставщиков
• — рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Структура:

Угроза появления продуктов-заменителей Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены — склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей.

• · сравнение цены и качеств продуктов-заменителей.
• · стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя.
• · уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков.

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.).

• · необходимость затрат на дифференциацию продукта.
• · стоимость бренда.
• · стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки.
• · стартовые затраты для новых игроков.
• · доступ к дистрибуции.
• · преимущества в себестоимости.
• · преимущества в положении на кривой приобретения знаний.
• · ожидаемые ответные действия старых игроков.
• · реакция правительства и / или других регуляторов рынка.

Рыночная власть поставщиков Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. Сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании.

• · степень дифференциации сырья и исходных материалов.
• · наличие заменителей поставщиков.
• · сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании.
• · солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов).
• · угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад.
• · сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Рыночная власть потребителей Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• · концентрация потребителей к уровню концентрации компании.
• · степень зависимости от существующих каналов дистрибуции.
• · количество потребителей.
• · сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании.
• · доступность информации для потребителей.
• · возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией).
• · доступность существующих продуктов-заменителей.
• · ценовая чувствительность потребителей.
• · отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Уровень конкурентной борьбы Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях.

• · количество конкурентов
• · уровень роста рынка
• · критерии насыщения рынка
• · барьеры входа в отрасль
• · барьеры выхода из отрасли
• · отличительные черты конкурентов
• · уровень затрат конкурентов на рекламу
• · амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Анализ пяти сил по Портеру требует условий:

• · покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• — цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• — нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Относительные преимущества в конкуренции.

Потенциал турфирмы формируется на основе следующих показателей:

• — затраты
• — собственный капитал
• — обязательства предприятия
• — внеоборотные
• — оборотные активы
• — затраты на формирование нового турпродукта
• — сформированные турпакеты
• — деятельность предприятия (расходы)
• — доходы (в т.ч. туристская рента)
• — амортизация
• — трудовые ресурсы
• — туристские ресурсы.

Карта конкурентного рынка туруслуга рынок конкурентоспособность концертный.

Информацию, необходимую для анализа конкурентов можно получить, изучив следующие рейтинги:

Для формирования конкурентного турпродукта необходимо знать в первую очередь, какие направления будут пользоваться наибольшим спросом. Приведем рейтинг стран-лидеров въездного и выездного туризма по прогнозам ВТО (Всемирной туристской организации):

Если из года в год следить за котировками туристических направлений, то при взгляде на прогнозный рейтинг сразу чувствуется: чего-то явно не хватает. Действительно, в топ-листе на этот раз отсутствуют три страны, без которых раньше его трудно было представить. Это Кипр, Тунис и Болгария.

Кипр «изгнан из рая», возможно, из-за неадекватного с точки зрения российской клиентуры соотношения цена — качество; не последнюю роль сыграло и введение визового режима. А Тунис… Многие эксперты утверждают, что это страна одной поездки, во второй раз там делать нечего. Существует, впрочем, и другая версия: репутация направления пострадала из-за безудержных ценовых войн. Сражаясь за турпотоки, операторы показали клиентам слишком дешевый Тунис и закрепили в массовом сознании негативные стереотипы об уровне сервиса в этой стране.

Управление конкурентной позицией на рынке.

Путями сохранения конкурентных преимуществ являются:

Управление конкурентной позицией осуществляется по следующим направлениям:

• 1. Повышение качества услуг: — Повышение квалификации сотрудников (Обучение на курсах персонала, проведение тренингов, посещение семинаров, участие в ознакомительных турах)
• — Введение новых ИТ (Использование современного ПО, сетей и программ бронирования)
• — Работа с надежными партнерами (что обеспечит клиентам безопасный и спокойный отдых)
• 2. Организация туристической деятельности:
  • — Гибкий график и система поощрения сотрудников
  • — Уютная обстановка в офисе
  • — Привлечение дополнительных клиентов (гибкая система скидок, бонусы постоянным клиентам)
  • — Организация VIP-туруслуг (Отдых класса «люкс», деловой туризм)
• 3. Повышение привлекательности услуг
• — Сотрудничество с ведущими туризданиями
• — Презентации новых услуг, пробные туры
• — Участие в выставках и конкурсах

Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы) Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста — доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.

Матрицы BCG представляет собой матрицу 2×2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами.

В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.

По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали — доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

«Трудные дети» («Вопросительные знаки») — это позиция растущих продуктов, т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.

«Звезды» (Звездные продукты) — позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.

«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

«Собаки» («Бедные собаки») — позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки в таких организациях нулевые или отрицательные.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2−3 товара — «дойные коровы», 1−2 — «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак».

Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.

Матрица BCG имеет ряд недостатков:

• · не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой;
• · некоторые организации и бизнес — единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
• · матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

К примеру рассмотрим портфель турфирмы «Пегас-туристик».

«Звезды»: туры в Испанию и Китай.

«Дойные коровы»: туры в Египет и Турцию.

«Вопросительные знаки»: в Грецию и Таиланд.

«Бедные собаки»: в Тунис Духовные ценности Духовные ценности: Доброжелательность, чувство ответственности, выполнение прямых обязанностей, инициативность, внимательность, честность, выполнение обязательств.

Цели по благотворительности: содействие в проведении общественных мероприятий и программ, вложение части прибыли в благотворительность.

Цели по работе с клиентами — Покупатели: улучшение качества обслуживания.

— Поставщики: заключение долговременных соглашений с надежными поставщиками услуг Цели по доходам — Франчайзинг: предоставление статуса сетевого агентства туроператора с использованием:

· Товарного знака «PEGAS Touristik»

Эксклюзивное право на использование товарного знака на закрепляемой за франчайзи территории.

· Единого информационного центра (колл-центр) для клиентов

Вся целевая рекламная кампания направлена на продвижение единого номера колл-центра для туристов. Звонки, поступающие в колл-центр, распределяются по запросу на станцию метро или адрес, и переводятся в ближайший офис. Колл-центр переводит звонки по всем направлениям, запрашиваемым туристами, а не только по направлениям «PegasTouristik».

· Модуля поиска туров для онлайн бронирования

Предоставляется модуль поиска для онлайн бронирования. Данный модуль может быть размещен на сайт турагентства для бронирования туров туристами самостоятельно в режиме реального времени.

Также предоставляется: обучение сотрудников, внутриофисное ПО, юридическая и бухгалтерская поддержка (консультационно), выгодные условия по кредитованию туристов.

Цели по работе с сотрудниками: повышение профессионального уровня и улучшение условий труда.

Выбор стратегии.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:

• · стратегии функционирования;
• · стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован поразному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2−3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т. п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности В данный момент компания Пегас-туристик следует стратегии лидерства в низких издержках, но несложно проследить, что она ведет турфирму к постепенному снижению качества турпродукта и ухудшению севисного обслуживания. Поэтому фирме следовало бы перейти к Стратегии дифференциации, тем более, что компания обладает достаточным потенциалом для этого.