Перспективы развития. 
Стратегическое управление компанией

Используем метод портфельного анализа для планирования стратегии. Для анализа выбраны следующие методы: Модель развития товара/рынка и матрица БКГ. Для данной компании важен анализ ее положения на рынке и путей развития рынков, расширение за счет открытия новых рынков.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара — старый или новый, по другой оси — вид рынка, также старый или новый.

Таблица 5:

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

• 1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке;
• 2. Товарная экспансия (Развитие продукта) — стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке;
• 3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями;
• 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Для компании «Hewlett-Packard» выбрана стратегия развития рынка. В качестве второго метода используем матрицу БКГ. В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решении относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

• — Увеличение доли бизнеса организации на рынке;
• — Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;
• — Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;
• — Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).

Рисунок 5:

Портфель компании можно считать сбалансированным. У организации на этапе «Дойной коровы» находится IT-услуги, которые имеют высокую, стабильную прибыль и гарантированно продаются. На этапе «Звезды» находятся товары, которые приносят высокую, стабильную и постоянно растущую прибыль: ноутбуки, нетбуки, принтеры и другая продукция. Данные изделия обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. На этапе «собаки» находятся недавно выпущенные TouchPad. Здесь относительно низкая доля рынка. Слабеющие товары «собаки» зачастую неспособны приносить значительные средства в долгосрочной перспективе. Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).

Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще.

Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса.

Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Таблица 6. — Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы: