Практические примеры использования логистики обратных потоков

Недавно были опубликованы результаты исследования Государственного Университета Мичигана. Были обследованы бизнес-процессы семи американских компаний. Цель проекта — нахождение лучших практик для процессов управления, которые могли бы использовать в качестве примера для подражания другие компании. Исследователи провели интервью, осмотрели помещения и составили описание 5-ти процессов обратной логистики: поток возврата, модернизация, повторный сбыт, переработка и утилизация. В каждой из выбранных организаций высший менеджерский состав обращает большое внимание на усовершенствование деятельности обратной логистики. Исполнители придают особое значение стратегической и финансовой важности «правильного осуществления обратной логистики». Во многих случаях, компании демонстрировали длительную подготовительную работу по убеждению персонала в необходимости концентрироваться на обратной логистике. Каждая из организаций показала, что пришла к необходимости улучшать обратную логистику, стремясь повысить прибыль, и при этом усиливая собственную социальную ответственность. Ниже приведены результаты исследования Государственного Университета Мичигана (в целях сохранения конфиденциальности названия компаний были изменены).

Компьютерный специалист. Эта компания — давайте называть ее «Компьютер Атлантик» — занимается офисными компьютерами, многие из которых находятся в лизинге. Думая о пополнении активов по окончании лизингового периода, «Компьютер Атлантик» в течение многих лет стремилась улучшать процессы обратной логистики по всем пяти направлениям. Поскольку взятые в лизинг товары возвращаются, компании было необходимо наладить процесс оценки и принятия решения о дальнейшем использовании продукта: следует ли его перепродавать «целиком» или отдельными модулями. В лизинге продукт имеет короткий жизненный цикл, поэтому для «Компьютер Атлантик» был критически важен фактор времени, которое требуется для принятия решения и переконфигурации возвращенного продукта. Сейчас товары, которые могут быть без труда обновлены или переукомплектованы, быстро идентифицируются и получают статус продуктов повторной продажи. Компания вышла на ряд вторичных рынков, и продает «вторичные» товары по этим каналам: так что перебранные машины не поступают в продажу наряду с произведенными. Ускоряя переборку компьютеров и процессы поступления их на вторичные рынки, «Компьютер Атлантик» сумела сохранить запасы на чрезвычайно низком уровне и максимизировать доходы (к полученным от первой продажи доходам прибавилась выручка от вторичной реализации перебранного товара). Если коротко, «Компьютер Атлантик» оценивает полный цикл жизни продукта в рамках доходов, издержек и утилизации активов. Из техники, которую уже нельзя подновить и запустить в продажу, «Компьютер Атлантик» берет запчасти для других компьютеров. Компания обнаружила, что это может значительно уменьшить объемы закупок новых компонентов. В секторе электроники многие уже использованные части ценятся так же, как и новые. Кроме того, некоторые продукты повторно используются сервисными центрами компании на протяжении многих лет. Наличие готового запаса компонентов для оборудования предыдущих поколений позволяет компании минимально инвестировать в сервисное обслуживание и при этом иметь довольных клиентов. В конечном итоге, менее 2% возврата сейчас отправляется на утилизацию, и «Компьютер Атлантик» может позиционировать себя как компанию, ответственную за охрану окружающей среды. Менеджмент компании верит, что эффективное управление возвратом работает на улучшение брэнда.

Мастер моторов. Эта компания — будем называть ее «Мотормастер» — поставила на поток переборку моторов и использование запчастей от возвращенных товаров. Поскольку жизненный цикл тяжелого оборудования может составлять годы и даже десятилетия, «Мотормастер» должен иметь запас запчастей для техподдержки еще долгое время спустя после продажи продукта. Для этого компания организовала совместное предприятие с организацией, перебирающей моторы. Моторы, которые еще можно обновить, пускаются в повторную продажу, а негодные или устаревшие модели — на запчасти. Это дало «Мотомастер» возможность в 2 раза уменьшить затраты на хранение — по сравнению с теми затратами, которые компания несла, приобретая новые запчасти. Подобный подход также позволил сформировать лояльность клиента в компании: с помощью предложения высокого уровня сервиса в течение многих лет — при этом без особых затрат. При этом на лицо — только возрастающая динамика и повышение эффективности подобного подхода. Техника усложняется, количество запчастей растет — это означает появление новых возможностей для модификации и перепродажи.

Продавец потребительских товаров. Компания «Лучший Дом» работает совершенно в других условиях. Она предоставляет упакованные товары куда меньшей стоимости, чем товары «Компьютер Атлантик» или «Мотормастер», и ее подход к обратной логистике сильно отличается от подхода последних. Товары «Лучшего Дома» большей частью потребительские, то есть обладают ограниченной возможностью возврата продукта в конце его жизненного цикла. Тем не менее, предоставляя услуги заказа по каталогу, «Лучший Дом» сталкивается с проблемой возврата товаров, не удовлетворивших клиента по тем или иным причинам. Компания пришла к выводу, что она не может принять обратно все товары. Когда клиенты звонят с жалобой на какой-то определенный товар, сотрудники отдела по работе с клиентами используют детальные инструкции, позволяющие определить, какие продукты подлежат приему обратно, а какие не подлежат. Инструкции были разработаны с учетом анализа стоимости, сравнения стоимости возвращаемого товара и его переработки со стоимостью производства товара этой категории. Товар, который не «проходит» по цене, не будет принят обратно; тогда потребителям предлагают оставить его себе и получить в качестве компенсации чек на сумму, равную стоимости товара, который клиент может обналичить при следующем посещении магазина. Эта процедура уже сэкономила компании значительную сумму за счет уменьшения произведенных работ и объемов транспортировки. В случае отказа принимать товар, компания платит 2−3 доллара, и 4−5 при организации обратной логистики. Вся эта процедура согласования возврата требует значительной прозрачности логистических процессов. Был продуман процесс авторизации возврата товаров (АВТ), охватывающий каналы, по которым потребители связываются с компанией, желая вернуть товар. Клиенты «Лучшего Дома» — по большей части независимые бизнесмены — решили, что эта процедура отвечает их интересам как нельзя лучше, так что они с удовольствием стали участниками процесса АВТ. В итоге, преимуществами пользуются все: и компания, и клиенты. Преимущество для клиентов — получение чека.

Таким образом, «Лучший Дом» усовершенствовал логистические процессы и повысил прибыль благодаря четко разработанной схеме принятия решения о приеме товаров. Объем работ был значительно снижен, равно как и затраты на транспортировку возврата. Поток возвращаемых товаров «поредел», а те, что все-таки приходилось принимать назад, могли быть доработаны и пущены в повторный оборот значительно быстрее, чем раньше. Кроме того, компания смогла добиться большей лояльности от клиентов и увеличить срок сотрудничества с каждым из них.

Рынок ковров. В производстве ковров обновленный ковер становится вполне приемлемым продуктом для многих вторичных рынков. Компания «Ткач и Партнеры» рассматривает обратную логистику в качестве основы для создания конкурентного преимущества. Компания дает пожизненную гарантию на свои ковры. Кроме того, она предлагает услуги по их утилизации — в случае, если ковры клиентам надоедают. Покупатели удовлетворены тем, что им не придется думать, куда девать отслуживший свой срок ковер. В свою очередь, компания «Ткач и Партнеры» разработала технологию для подновления старых ковров, получаемых от клиентов; компания успешно продает подновленный ковер на неконкурентном вторичном рынке. «Ткач и Партнеры» активно участвуют в политических компаниях, лоббируя принятие законов по утилизации и безотходному производству. Компания, которая способствует ужесточению законов для собственной индустрии? Причина вот в чем: менеджмент «Ткач и партнеры» убежден, что управление логистикой будет невозможно, если законодательные рамки будут меняться от штата к штату подобно узору ковра. В перспективе, компания уверена, что ее вложения в обратную логистику, сотрудничество с законодательными и неправительственными организациями окажут позитивное влияние на прибыль. Рано или поздно компания извлечет выгоду из маркетинговой политики, направленную на активное участие в общественной жизни.

Дистрибьютор офисной мебели. Компания «МаксОфис» выбрала необычный подход к возврату. Долгое время компания занималась вывозом старой офисной мебели от клиента перед тем, как установить новую. Но «МаксОфис» пошел дальше, чем просто удовлетворение нужд заказчиков. Когда клиент перепланирует офис, он часто меняет полы и электронное оборудование. Так что компания расширила сферу предлагаемых услуг, предложив вывоз электронного оборудования — услуга, за которую многие клиенты готовы заплатить. Дополнительно «МаксОфис» предложил контролировать качество электроники и предоставил клиентам возможность выбора, желают ли они, чтобы использованное ими оборудование было подарено некоммерческим организациям или же было утилизовано. По сути, видение процедуры возврата в таком ключе предлагает перспективы новых деловых возможностей. Компетентность и активное «про-социальное» позиционирование стали сильной стороной компании. Расширение сферы услуг лишь увеличило прибыль «МаксОфиса».

Военное управление. Генштаб США использует информационные технологии для управления процессами возврата с оптимизацией затрат. Генштаб установил сложную программу на базе Интернет для идентификации всех элементов (и их месторасположения), которые могут быть ценны для повторного использования. Когда какое-либо правительственное ведомство больше не нуждается в продукте, оно предлагает его к использованию всем остальным государственным организациям мира. Поскольку расстояния между покупателем и продавцом чаще всего велики, генштаб внедрил систему классификации продукта, которая делает возможным повторный маркетинг в Интернет-ресурсах, и способствует управлению товаром «на месте». Вместо того чтобы перемещать товар на длинные дистанции к центральной базе для подновления и обработки, военные берут продукт «на месте», добавляют его к своей базе доступных товаров и не перемещает его, пока им не заинтересуется покупатель. (Не существует определенной «наценки» на товар, когда он перемещается от одного правительственного учреждения к другому). Покупатель отвечает исключительно за стоимость перевозки товара на новое место его использования. Не перемещая продукт до следующего места его назначения, пока покупка не подтверждена, и пользуясь преимуществами Интернет маркетинга и коммуникации, военное ведомство США значительно снизило затраты на управление возвратом и одновременно предложило высокий уровень сервиса для других обслуживаемых агентств.

Производитель бытовой техники. Производитель бытовой техники — назовем его «Бытовая техника Хендерсона» — недавно запустил систему обратной логистики для активного управления возвратами от своих основных клиентов-дилеров. Продукты возвращаются в первую очередь из-за повреждений при перевозке, хотя некоторые дефекты могут возникнуть и на предприятиях клиентов. С самого начала работы компания решила потратиться на создание высокоэффективной информационной системы. Эта система дала «Хендерсону» возможность логически связать каждый возврат с конкретным клиентом, оригинальным заказом на покупку, местом производства и датой выпуска. Разработчики товара используют эти данные для оценки производственных дефектов, усовершенствований процесса, и даже для разработки нового способа упаковки, который предотвращает возможные повреждения. Главная цель компании — избежать возврата из-за повреждений при перевозке, поскольку именно эти возвраты обходятся дороже всего. К примеру, когда несколько раз отмечается один и тот же тип повреждения, инженеры разрабатывают новый вид упаковки продукта, снижающий возможность подобных повреждений. Результат — значительная экономия и увеличение прибылей за прошедшие два года. Наиболее интересным аспектом новой системы стала возможность выделить ключевых наиболее перспективных клиентов компании. Система позволила увидеть воочию, что обслуживание одних клиентов обходится дороже, чем обслуживание других. Истории возврата фиксируются в памяти системы — на их основании менеджмент делает вывод о выгодности данного клиента. Дилеры, конфликтующие с контролерами службы возврата «Хендерсона», могут столкнуться с необходимостью поиска нового поставщика. От эффективного управления стоимостью обслуживания клиента «Хендерсон» уже получил заметные преимущества. Компания встроила новый элемент в свою систему обратной логистики: способность минимизировать продукты возврата. При получении отчета о поврежденном товаре мастер немедленно оценивает повреждение, высчитывает стоимость запасных частей и трудовых затрат для возврата продукта обратно в надлежащее состояние. Например, когда холодильник возвращается поцарапанный, мастер рассчитывает, сколько может стоить его восстановление и замена поцарапанных панелей. Основываясь на стоимости ремонта, компания разработала критерии, когда техника должна быть восстановлена до соответствующего уровня, починена и продана по вторичным каналам, или разобрана на запасные части. Таким образом «Хендерсон» может уменьшить затраты на восстановление продукта и быть уверенным в том, что он получает максимальную прибыль за восстановленный продукт. В общем и целом, пример «Бытовой техники Хендерсона» в полном объеме демонстрирует тот позитивный вклад, который привносит повышение эффективности обратной логистики в процессы управления стоимостью конечной продукции. Не так давно возвращенные производителю продукты подлежали списанию. Сейчас процесс починки и повторной продажи дает компании дополнительную прибыль.

Исследования Мичиганского Университета показали возможности использования обратной логистики в различных секторах. Мы обнаружили, что компании могут использовать обратную логистику для анализа причин возврата и дефектов. Полученные данные важны для создания оптимального дизайна продукта и его упаковки. Если возврат происходит из-за того, что клиент не понимает, как пользоваться продуктом, компании могут применить свои знания для усовершенствования своих взаимоотношений с клиентами. Исследование также открыло многообразные возможности контроля стоимости. Первая возможность: инвестиции в прогнозирование возвратов. Внедрение системы авторизации возврата товара (АВТ) делает прозрачным канал возвратов, и ускоряет получение информации о продуктах. Программы АВТ также дают возможность победить негативное отношение клиентов или недостаток мотивации. Возможности связаны с тем, как отнестись к процессу возврата. До тех пор, пока все подразделения не поймут роль процесса возврата и его конечные цели, конфликт приоритетов будет тормозить работу подразделений. Наоборот, координируя сотрудников, компании могут ожидать улучшения процессов и повышения прибыли, будучи уверенными в том, что товары в краткие сроки вернутся в продажу.

Исследователи из Мичигана также обнаружили, что компании могут выиграть от создания стратегических союзов. К примеру, альянсы с перевозчиками могут помочь в получении прозрачности там, где в этом не могут помочь клиенты. Печатая отчеты об обратной логистике, компании могут привлечь на свою сторону поставщиков.

Каждая из организаций развивается, когда менеджеры видят и ценят преимущества обратной логистики.