Представители школы научного управления

Одним из инженеров и практиков, включившихся в исследование производственных процессов, был Ф. У. Тэйлор (1856−1915), поступивший на работу в сталелитейную компанию «Бетлехем Стил». Обладая аналитическим складом ума, Тэйлор попытался разложить единый производственный процесс на отдельные этапы и операции, которые можно было, по его мнению, в значительной степени улучшить и усовершенствовать. Позже свои выводы и исследования он опубликует в книге «Принципы научного управления» (1909) (Рисунок 1) [5, C.118].

Сначала Тэйлор стал наблюдать за процессами погрузки тяжелых чугунных болванок на платформы. Он заметил, что каждый рабочий грузил приблизительно 12,5 тонны чугуна в день на грузовики и уже в полдень все рабочие падали от усталости. Он провел научный анализ всех факторов, вызывавщих усталость рабочих, и заявил, что рабочие способны грузить не 12,5 тонны, а 47 тонн в день [18, C.84].

Он вычислил, что рабочие должны грузить почти в четыре раза больше, чем они делали, и притом не уставая. Для доказательства выдвинутых положений Тэйлор выбрал для эксперимента некоего Шмидта, которому было предложено работать по секундомеру. Когда Шмидт работал, рядом с ним стоял хронометрист с секундомером и отдавал команды: «Сейчас поднимите болванку и идите. А теперь присядьте и отдохните. Теперь идите. Теперь отдыхайте» [15, C.19].

Что же происходило? Шмидт ежедневно грузил 47 тонн чугуна, в то время как другим рабочим удавалось одолеть только 12,5 тонны. Шмидт фактически работал в таком ритме в течение трех лет, пока Ф. Тэйлор находился на службе в этой компании. Шмидту это удавалось потому, что он отдыхал до того, как чувствовал усталость. Он трудился приблизительно 26 минут в час, а отдыхал 34 минуты. Он отдыхал больше, чем работал,? однако его производительность труда была почти в четыре раза больше, чем у других рабочих. Благодаря научному подходу Ф. Тэйлора, производительность труда на этом производственном участке удалось поднять на 400%, а оплату труда — на 60% [19, C.117].

Аналогичным образом поступил Тэйлор при анализе операции погрузки угля разных видов, необходимого для сталеплавильного производства. Его заинтересовал вопрос, который не приходил в голову обычному человеку — каков должен быть оптимальный размер лопаты и груза на ней в руках рабочего, отгружающего уголь?

Тэйлор, определивший, что в зависимости от переносимого материала нагрузка одной лопаты колебалась от 1,6 до 12 кг, с помощью экспериментов смог установить, что оптимальная (с точки зрения меньшей утомляемости рабочего) нагрузка лопаты равна 8,5 кг. По его предложению были изготовлены лопаты различных видов, соответствовавших сорту отгружаемого угля.

В результате рационализации производства число грузчиков на сортировочной станции впоследствии было уменьшено с 500 до 150 человек, что сэкономило фирме 80 тыс. долларов в год; среднее число тонн угля, перегружаемое одним рабочим в день, возросло с 16 до 59; средняя заработная плата работников увеличилась в 1,5 раза [20, C.73].

Самое трудное в усовершенствовании бизнеса компании оказалось в попытках Тэйлора уговорить рабочих перейти к новой системе труда. Грузчики всячески противились внедрению новаций Тэйлора, опасаясь дальнейшего увеличения норм выработки для всех. На Тэйлора даже готовилось покушение, когда он должен был возвращаться домой (его дом находился в нескольких километрах от завода) [21, C.81].

Узнав об этом, Тэйлор подошел к группе рабочих и сказал, что они могут убить его прямо здесь или принять новые условия труда и оплаты. Этот факт активного противодействия наемных работников всяким попыткам усилить степень эксплуатации будет неизменно сопутствовать тэйлоризму и фордизму.

Тем не менее, выводы, последовавшие из исследований и внедрения инноваций Тэйлора, поразили предпринимателей как гром среди ясного неба. Оказывается, рабочие могут сделать гораздо больше того, чем они реально вырабатывают. Причем для этого требуется не тупое принуждение, штрафы и «выжимание пота», что неизменно вызывает в рабочих неприятие и ненависть (в том числе классовую). Для повышения производительности труда требуется научный подход и особые способы организации труда.

Проблема наилучшей организации живого труда и технологического процесса в целом очень увлекала и молодого предпринимателя по имени Генри Форд (1863−1947) [3, C.82].

Еще 12-летним мальчиком, поехав с отцом в Детройт, он увидел локомобиль и с тех пор решил посвятить себя машинам. Организовав позднее автосборочное производство, Форд был поглощен проблемой повышения производительности труда, которая бы позволила снизить издержки и уменьшить конечную цену для потребителя, и тем самым обеспечить своим автомобилям доминирование на рынке.

Однажды Форд, побывав на почтовом предприятии, увидел, как сортируются письма, проходя по движущейся ленте, и внезапно понял, что нужно делать [17, C.82].

В первую очередь, следовало отойти от традиционной модели сборки, когда на неподвижно стоящие рамы рабочие монтировали агрегаты. Сам Форд указывал: «Автомобиль состоит приблизительно из 5000 частей, включая сюда винты, гайки и т. п. Некоторые части довольно объемисты, другие же, наоборот, не больше части часового механизма. При постройке нами первых автомобилей мы собирали автомобиль, начиная с любой части, на земле, и рабочие приносили требующиеся для этого части, по порядку, на место сборки — совершенно так же, как строят дом» [22, C.71].

Переход к конвейерной сборке автомобилей качественно изменил ситуацию. Каждый из рабочих, стоящих вдоль конвейера, теперь выполнял только одну технологическую операцию, состоящую из нескольких трудовых движений, освоение которых не занимало долгого времени. По данным Форда, для 43% рабочих требовалась подготовка до одного дня, для 36%? от одного дня до недели [31, C.76].

Используя другие резервы производства — такие, как унификацию деталей и узлов машин, специализацию на отдельных операциях, обеспечение принудительного ритма движения конвейера, Форд радикальным образом улучшил экономические и технические показатели производства. Среднее время сборки двигателя и шасси сократилось с 12,5 до полутора часов (т.е. в 8 раз), цену фордовских машин удалось снизить втрое (стоимость модели Т упала с 850 до 260 долл.). В декабре 1915 г. был произведен 1 млн. автомобилей «Форд», а в июле 1924 г. — 10 млн. Помогли не только технические, но и маркетинговые инновации Форда, который отказался от дорогих моделей (модели В и С стоили 2000 долл.) и перешел, как бы сейчас сказали, в сегмент «масс-маркет». Уделялось также большое внимание ремонту и сервису проданных машин. Бизнес Г. Форда в те годы процветал [30, C.116].

Он даже пытался распространить новую систему организации труда и на сельскохозяйственный бизнес.

В своей книге «Моя жизнь, мои достижения» Форд отмечает: «Механическая энергия и электричество (фермерами) почти не применяются. Не только все делается руками, но в большинстве случаев не обращено даже внимания на целесообразную организацию. В продолжение рабочего дня фермер раз двенадцать, вероятно, взбирается по шаткой лестнице и спускается вниз. Он будет годы подряд надрываться, таская воду, вместо того, чтобы проложить метр-другой водопроводной трубы. Если встречается надобность в добавочной работе, то первая его мысль — нанять рабочих дополнительно. Он считает излишней роскошью тратить деньги на улучшения. Поэтому-то продукты сельского хозяйства даже при самых низких ценах все же слишком дороги и доход фермера, при самых благоприятных условиях, ничтожен. На моей собственной ферме в Дирборне все делается при помощи машин» [29, C.15].

Однако обеспечение такого значительного уровня интенсивности труда имело и свою оборотную сторону. Монотонный и однообразный труд с высоким темпом вызывал недовольство рабочих. Пресекая любые попытки работников бороться за свои права, Форд ввел жесткую дисциплину. Всякая профсоюзная деятельность на предприятиях Форда была запрещена.

Отличие фордизма от тэйлоризма в рамках единой управленческой школы не представляется существенным. Развитие идей управления бизнесом со стороны Форда мы замечаем в маркетинговых концепциях, которые гармонично вошли в сервисную стратегию предприятий Форда [28].

В социальном плане Форд продолжал развивать основное положение системы Тейлора в гармонии интересов предпринимателя и рабочего.

Таким образом школа научного управления связана с именами К. Барта, С. Томпсона, Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбрет, которые в течении многих лет являлись ближайшими сотрудниками Тейлора. Такие же исследователи, как Г. Форд и Г. Эмерсон, непосредственно с Тейлором не работали, но они опирались в своих исследованиях на идеи и основные положения его работ [50, C.81].

Таким образом, к 1920 г. сформировалось целое направление в исследованиях — первая научная школа, получившая название школы научного менеджмента [49, C.81].

В основе учения этой школы лежат следующие принципы: использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задач; отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение; обеспечение работников необходимыми ресурсами; систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда; выделение планирования в функцию управления; становление менеджмента как самостоятельной науки; формирование функций менеджмента [35, C.27].

Следовательно, школа научного управления обосновала необходимость управления процессами труда в целях повышения его производительности, сформулировала принципы и методы его научной организации и фактически поставила во главу угла задачу мотивации, признав ее наиболее важной (Таблица 1) [34, C.87].

Таблица 1 Положительные и отрицательные черты научного подхода к управлению организацией подхода к управлению организацией [34, C.87].