Зарубежный опыт социально — психологической адаптации персонала

Наиболее крупные и успешные компании всех отраслей Западной Европы и США следуют по примерно одинаковому пути социально — психологической адаптации персонала. Такая приверженность к сходным адаптивным системам может быть объяснена их эффективностью и результативностью, доказанной не только в научных трудах и разработках, но и при практическом применении.

На данный момент предприятия постсоветского пространства также осознали необходимость социально — психологической адаптации и начали перенимать отработанные стратегии зарубежных стран. Ведь в условиях кризиса цель сохранения прибыли, сокращения издержек и недопущения утечки высококвалифицированных кадров невозможно переоценить.

Итак, согласно исследованиям в сфере социально — психологической адаптации, можно утверждать, что успешное предприятие, полностью использующее свои возможности и грамотно организовывающее управление персоналом, будет отвечать следующим требованиям [5, с. 2]:

1) Обеспечение новых сотрудников программой обучения, входящей в комплекс адаптационных мероприятий.

Данный пункт весьма полезен с точки зрения профессиональной адаптации, хотя социально — психологический элемент также присутствует в немалой степени. Успешность выполнения первых заданий, адекватность восприятия рабочего процесса вселяет в сотрудника уверенность, он спокойно и планомерно исполняет свои обязанности, не переживает лишнего стресса.

2) Четкое и недвусмысленное определение критериев и параметров эффективности социально — психологической адаптации.

Соблюдение данного пункта в первую очередь важно для самого предприятия. Выявление общих закономерностей и следствий в ходе адаптации и дальнейшей трудовой деятельности сотрудника поможет улучшить систему социально — психологической адаптации, ускорить данный процесс и добиться более высоких показателей производительности труда.

3) Увеличение срока адаптации для старших руководителей и рядовых сотрудников.

Предпочесть сокращение периода адаптации в пользу её качества является одной из отличительных черт успешной организации. Особенно данный пункт важен для вновь прибывших членов руководящего состава, так как управленцу необходимо выбрать оптимальный стиль поведения (выжидательный, критический, традиционный, рациональный [1, с. 183]), напрямую зависящий от стиля его предшественника.

Предприятия, соответствующие вышеописанным критериям, в процессе адаптации используют систему, состоящую из следующих мероприятий [7, с. 213]:

1) Welcome — тренинг.

Во время данного этапа сотрудник получает сведения об организации (её миссия, история создания, описания сегмента рынка, позиция компании на рынке, основные конкуренты, клиенты и партнеры, достижения, приоритетные цели организации), продуктах и услугах (технологии производства организации, ассортимент, конкурентные преимущества продукции, успешные проекты, логистика), структуре и культуре (ключевые фигуры, положения корпоративного кодекса, негласные традиции, стандарты в области дресс — кода, делового этикета), корпоративной политике (возможности в области обучения и профессионального развития, возможности карьерного роста, условия работы и быта, отношения с профсоюзной организацией).

Также в welcome — тренинг часто включают аудиовизуальные блоки, среди которых фильмы о становлении и развитии организации, интервью с первыми лицами предприятия, презентации продукции, видеоряды о корпоративной жизни, включающие подборки сюжетов с праздников, спортивных мероприятий, благотворительных акциях.

Нелишним считают проведение обзорной экскурсии по предприятию, где ознакомить с производственным сектором, музеем организации, своеобразной «Аллеей славы» (награды, дипломы организации), если таковая имеется.

2) Программа адаптации.

Данный пункт является строго регламентированным и заранее продуманным. От его качества во многом зависит скорость социально — психологической и иных форм адаптации сотрудника.

В рамках программы необходимо определить цели адаптации, ответственных за неё лиц, классификацию новых сотрудников, в соответствии с которой будут внесены некоторые дополнения и изменения, адаптивные мероприятия, сроки и форму обучения новичка. Важно обеспечить каждого работника, проходящего адаптацию, печатными материалами, включающими список часто задаваемых вопросов, контакты его непосредственного начальства, технику безопасности, основные корпоративные положения и т. д. Нельзя упускать из внимания также критерии успешности прохождения социально — психологической адаптации и систему их оценки.

3) Система наставничества.

Данный блок системы социально — психологической адаптации подразумевает привлечение более опытного сотрудника. Причем возраст роли не играет. На позицию «наставника» может претендовать любой сотрудник, обладающий достаточным опытом работы в организации, явными управленческими способностями и коммуникабельностью.

Польза данного института адаптации очевидна для новичка: он получает все необходимые советы из первых рук, может претендовать на своевременную помощь на первых порах работы в организации, а также легче вливается в коллектив благодаря налаженным связям «наставника».

Для опытного же сотрудника следует продумать методы мотивации, которые могут включать и материальное поощрение, и возможность проявить свои способности, что в дальнейшем сыграет роль при его продвижении по карьерной лестнице.

4) Система аттестации по итогам адаптационных мероприятий.

Заключительный этап адаптивных мероприятий должен включать строгую и ясную аттестацию, которая не вызывала бы вопросов ни у новичка, ни у руководящего состава. Полученная информация должна быть структурирована и сохранена для последующего анализа.

Следует отметить, что ведущие представители зарубежного бизнес — сектора сменили свой взгляд на адаптацию. Если раньше основной её целью являлось достижение максимальной производительности труда работника за меньший период времени, то на данный момент организации готовы пожертвовать лишними месяцами, но создать условия, при которых сотрудник примет окончательное решение остаться на выбранном предприятии. Такая переориентация объясняется трудностями, сопряженными с поиском и обучением по — настоящему профессиональных кадров, способных обеспечить как минимум стабильную работу, как максимум процветание организации. К тому же в последние годы наблюдается серьезная конкуренция на рынке талантливых специалистов, а также большое разнообразие их ожиданий от будущего места работы. [5, c. 5].

В связи с этим повышается необходимость более глубокого использования средств личных взаимосвязей, обеспечивающих психологический комфорт нового сотрудника. В первую очередь следует осознавать, что молодые специалисты осведомлены о своей ценности для организации, поэтому они будут требовать соответствующего к себе отношения.

Также при планировании адаптационных мероприятий нужно тщательно обдумывать кандидатуру наставника, учитывая пол, возраст и внутригрупповые отношения с данным сотрудником. Очевидно, что специалист будет чувствовать себя раскрепощеннее, свободнее при необходимости просить совета у своего сверстника, чем у наставника гораздо старше или младше.

Популярным способом определить наиболее подходящего наставника являются разного рода психологические тесты, с помощью которых можно определить отдельные личностные характеристики и примерную степень совместимости пары «тренер — новичок».

Наиболее распространенной методикой является опросник Кейрси, методика оценки темперамента, созданная на основе работ К. Г. Юнга и И. Майерс-Бриггс. Опросник разработан в 1956 г. профессором Калифорнийскоrо университета Дэвидом Кейрси. [11, c. 95].

Опросник содержит четыре биполярные шкалы, отображающие содержание восьми психологических факторов темперамента (в рамках теоретических представлений К. Г. Юнга и его последователей). К этим факторам (шкалам) относятся:

• · экстраверсия-интроверсия (Е-I, от англ. Extravertion-Intmvertion);
• · сенсорика-интуиция (S-N, от англ. Sensation-Intuition);
• · логичность-чувствование (T-F, от англ. Thinking-Feeling);
• · решение-восприятие (J-P, от англ. Judging-Perceiving) (планирование-импульсивность).

Опросник содержит 70 утверждений, 10 из которых относятся к шкале экстраверсии-интроверсии, остальные (тремя группами по 20) раскрывают содержание последующих трех шкал. Шкалы искренности и достоверности в опроснике отсутствуют. Утверждения следуют однородными группами по 7: первое относится к факторам Е-I, второе и третье — к факторам S-N, четвертое и пятое — к факторам T-F, шестое и седьмое — к факторам J-Р. Далее (с каждой новой строки регистрационного бланка) указанная последовательность возобновляется. Каждое утверждение имеет два варианта продолжения (обозначаемые, а или b), один из которых предлагается выбрать испытуемому. Таким образом, выявляются индивидуальные предпочтения одного из сдвоенных факторов во всех четырех парах. Испытуемый (респондент) получает в результате характеристику экстраверта либо интроверта; сенсорика либо интуитива и т. д.

В соответствии с опросником выделяют четыре основных типа личности, имеющие свои достоинства и недостатки [9, c. 32]:

SJ (Сенсорик, Рационал).

• * способности к управлению
• * надёжность
• * умение брать на себя ответственность
• * знание, кто за что отвечает

Из SJ типов получаются феноменальные руководители такого бизнеса, где требуются точность, предсказуемость и порядок.

NT (Интуит, Логик).

• * способность сразу увидеть общую картину
• * талант к разработке концепций и системному планированию
• * глубокое понимание внутренней логики и глубинных процессов систем и организаций
• * способность чётко и ясно выражать свои мысли и в устной, и в письменной речи

Сотрудники NT-типа — отличные стратеги и исследователи, хорошие учителя.

SP (Сенсорик, Иррационал).

• * практичность
• * талант к решению проблем, в особенности насущно практических
• * находчивость
• * острое чутьё на неотложные потребности.

SP склонны к работе, дающей немедленный и ощутимый результат — пожарные, врачи «скорой помощи», механики, фермеры, плотники и т. п.

NF (Интуит, Этик).

• * феноменальная способность работать с людьми и выявлять их лучшие качества
• * умение хорошо и убедительно выражать свои мысли
• * сильная потребность помогать другим людям
• * способность свободно и легко выражать своё одобрение.

Успешные учителя, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, копирайтеры рекламных фирм, коммивояжеры. Руководители NF — оптимисты и идеалисты, предоставляют своим подчинённым слишком много свободы.

Серьезным камнем преткновения при социально — психологической адаптации персонала по данным зарубежных исследований является несовпадение корпоративных культур, традиций и негласных правил различных организаций. Сотрудник, какое — то время проработавший на ином предприятии, интуитивно будет воспринимать с недоверием и боязнью «устав» нового рабочего места.

Неоценимую пользу от личных связей могут получить новые руководители, слабо осведомленные о положении вещей в своем подразделении. Ведь с первых дней работы в организации такие руководители сталкиваются с необходимостью принятия важных решений, одинаково сказывающихся и на функционировании подотчетного им отдела, и на их собственной карьере. Поэтому в данном случае рекомендации более опытных руководителей окажутся весьма к месту.

И, наконец, в сфере социально — психологической адаптации зарубежные организации не обделяют вниманием культурные и национальные различия уже сложившегося коллектива и новичка. Разница религий, устоев и традиций должна быть учтена, чтобы не возникли внутригрупповые трения, естественно уничтожающие желание строить карьеру в данной организации.