Экономическая эффективность от повышение квалификации персонала путем проведения аттестации работников

В качестве одного из предложений по совершенствованию кадровой политики в ОАО «Россия» является разработка и введение в действие положения об аттестации персонала, которое бы регламентировало порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях предприятия. При этом регулярная аттестация персонала на предприятии должна 1 раз в год (ранее — не чаще 1 раза в год) проводится с целью информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям, определения потребности в обучении и развитии персонала, обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям, а также приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

По итогам аттестации сотрудникам необходимо давать развернутую и обоснованную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям, составляться индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию; приниматься решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности.

В положении необходимо определить категории персонала, подлежащие аттестации. При этом список должностей, подлежащих плановой аттестации должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее 2 месяцев на момент аттестации.

Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», должна назначаться повторная аттестация в течение 3 месяцев после утверждения результатов основной аттестации.

По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.

Основными критериями аттестации должны являться компетенции сотрудников.

Компетенция — это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.

В ходе аттестации оценка сотрудников должна производится на основании списка компетенций Каждой компетенции должен присваиваться соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.

Компетенция «Профессионализм» должна иметь особое содержание для разных должностей. Например, для руководящих должностей в качестве этого списка должны выступать управленческие навыки, для менеджеров по продажам — навыки продаж.

Списки компетенции для каждой должности должны быть утверждены приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации.

Шкалы оценки Оценка по каждой компетенции должна проводиться в соответствии с 5-балльной шкалой оценки: от «+2» до «-2».

В соответствии со шкалой должна производиться оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении:

• — «+2» — «выдающиеся»;
• — «+1» — «выше ожидаемого»;
• — «0» — «на ожидаемом уровне»;
• — «-1» — «ниже ожидаемого»;
• — «-2» — «неудовлетворительно».

Каждому значению шкалы должно быть соотнесено описание поведенческих проявлений по данной компетенции.

Любые изменения и дополнения списка компетенций должны утверждаться приказом генерального директора.

Для каждой должности необходимо определить список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).

Список лиц, проводящих оценку должности, в обязательном порядке должен включать в себя непосредственного руководителя.

Этот список также может включать в себя:

• — сотрудника службы по работе с персоналом;
• — функционального руководителя;
• — руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;
• — непосредственных подчиненных.

Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до плановой аттестации.

Аттестационный лист должен включать:

• — фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;
• — название должности;
• — название подразделения;
• — список компетенции, по которым проводится оценка;
• — вес каждой компетенции в общей оценке;
• — список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;
• — общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;
• — комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;
• — визу непосредственного руководителя;
• — визу аттестуемого.

Общие принципы процедуры аттестации Для эффективной оценки должны использоваться следующие методы:

Самооценка. Самооценка проводится по той же форме, что и основная аттестация путем заполнения «Бланка самооценки». Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенции требованиям компании.

Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенции с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенции аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов.

Результатоориентированный метод. По данному методу должна оцениваться результативность работы сотрудника за период.

Сравнительный метод. Сотрудники должны оцениваться по тем же параметрам, но между собой.

Аттестация должна проводиться «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом — специалисты и рядовые сотрудники.

Оценки по отдельным компетенциям должны являться лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.

Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, должно являться достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).

результатами аттестации для каждого аттестуемого должны являться:

• — итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;
• — развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;
• — рекомендации по развитию и план обучения;
• — организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.

Процедура аттестации Аттестация в компании должна инициироваться приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации необходимо определить:

• — категории аттестуемых;
• — сроки проведения аттестации;
• — списки компетенции по аттестуемым должностям;
• — перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;
• — состав аттестационного комитета.

Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.

Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.

Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее, чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Самооценка должна производиться путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» сотрудником.

Самооценка должна проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.

В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) должны делать все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок может происходить заочно (E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в Аттестационный лист.

Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») должна подразумевать наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.

В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок должно производиться в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях должно явиться обращение к «третейской комиссии», состоящей из членов Аттестационного Комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам должен принимать аттестационный Комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).

Итогом всех обсуждений и согласовании оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

Итоговая интегральная оценка должна являться решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки должно приниматься руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).

Аттестационные листы должна утверждаться на общей сессии Аттестационного Комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.

После сессии Аттестационного Комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.

После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке должны проводить с ними беседу по итогам аттестации.

В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:

• — сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;
• — комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;
• — согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.

По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, должен передать в службу по работе с персоналом:

• — один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;
• — предложения по организации централизованного обучения;
• — предложения по перемещению сотрудника;
• — предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.

Итоги аттестации В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании необходимо провести заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.

Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации могут включать в себя:

• — составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;
• — приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников, или включения их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;
• — приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

Предлагаемое положение о проведении аттестации позволит формализовать все необходимые процедуры и существенно повысить социальную значимость результатов аттестации за счет придания ей высокого официального статуса.

В ходе дипломного проектирования на предприятии ОАО «Россия» была проведена аттестация управленческого персонала. В ходе проведения аттестации были выявлены.

Эффект от управления персоналом Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

• — увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
• — удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• — относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат — повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т. п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т. п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Оп / Т, (3.11).

где Оп — объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т — затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

В 2009 году эффективность затратности труда или иначе показатель производительности труда ОАО «Россия» составил:

Пт=11 217/25=448,68.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (Ст) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу.

Ст=З/Т; (3.12).

Ст=2193/25=87,72;

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф=Оп/З; (3.13).

Ф=11 217/2193=5,11.

2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, при ходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф=Пт/Ст; (3.14).

Ф=448,68/87,72=5,11.

Можно также рассчитать показатель представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур=З/Оп; (3.15).

Ур=2193/11 217=0,2.

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Таким образом затраты ОАО «Россия» на рабочую силу, необходимые для получения 1 руб. продукции в 2009 году составили 2%.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т. е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала используем формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) Э_т=З_н*Р (К_т¹— К_т²), (3.16).

З_н = З_от/Р_от, (3.17).

где З_н — затраты на новичка;

З_от— затраты на отбор персонала, Р_от— количество отобранных кандидатов, Р — среднесписочная численность работников, К_т^1,2 — коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р_ув/Р).

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров ОАО «Россия»:

К_т¹=2/25=0,08;

К_т²=1/25=0,04;

З_н =2750/2=1375 руб.;

Э_т=1375*25*(0,08−0,04)=1375 руб.

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий Э_об=З_зп*Р_сп*N-З_об, (3.18).

где: З_зп— разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий,.

7000 руб.-3000 руб.=4000 руб.;

Р_сп— число работников, обучившихся смежным профессиям (3 чел.);

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность (12 мес.);

З_об — затраты на обучение (77 500 руб.).

Э_об=4000*3*12−77 500=66500 руб.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁), (3.19).

где Рколичество работников, Д_м — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П — производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников П=Оп/(Д_м*Р); (3.20).

П₁=360/21*25=0,69;

П₂=495/21*25=0,94;

Э_п=25*21*(0,94−0,69)=131,25 руб.

Суммарная эффективность:

Э_с=Э_п+Э_т+Э_об; (3.21).

Э_с=1375+66 500+131,25=68 006,25 руб.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д.