Методология и организация планирования и реализации стратегий в менеджменте

Система методологии и логики стратегического планирования

Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии. Это позволяет видеть в теорико-методологической подсистеме науки стратегического планирования следующих три структурных элемента: теория и методология философии, социологии и экономики. Он является общим и главным теоритическо-методологическим элементов науки стратегического планирования; это общенаучная методология; локальная система методологии стратегического планирования.

В философии методология науки определяется как система принципов и способов организации и построение теоретической и практической деятельности, а также учения об этой системе. Опираясь на данное определение методологии науки мы можем дать следующие определение методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство: логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а так же системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов.

Система методологии стратегического планирования, является научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов, позволяет получить ответ на следующие пять важных вопросов:

• 1) Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования?
• 2) Какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов?
• 3) Какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и какими требованиям они должны удовлетворять?
• 4) Какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать?
• 5) С помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов? Решению любых проблем управления, а следовательно, и стратегического планирования имеет определенную логику. Содержание логики стратегического планирования раскрывают следующие ее структурные элементы:
• 1. определение и формирование цели и системы целей, которые преследует в планируемом периоде субъект, стратегического планирования;
• 2. анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;
• 3. определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде, в результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;
• 4. выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;
• 5. согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствий между ними, на основе шкалирования, ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов. Центральное место в логике занимает процесс формирования целей, которые ставятся перед соответствующими социально-экономическими системами в планируемом периоде.

Цели могут быть недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за это время должно быть возможным. Задачи должны быть в принципе осуществимыми в течении планируемого периода. Любой субъект, стратегического планирования на стадии формулирования целей и задач должен: определить цели планируемой системы и перевести их на язык задач, что позволяет получить своеобразный график выполнения последних; предусмотреть четкую формулировку всех задач и разработать критерии оценки прогресса в выполнении каждой из них; исключить возможные противоречия, конфликты между задачами, то есть решить, что делать, если выполнение одной задачи противоречит выполнение другой.

Подсистемами потребностями общества являются: а) потребности в материальных благах; б) нематериальные потребности. Подсистема материальных потребностей охватывает потребности общества в благах, имеющих важную предметную форму. Ее основными элементами являются потребности производства (текущие), потребности накопления, непроизводственные потребности населения, потребности научных учреждений.

На рисунке 4 показаны основные методы стратегического управления.

Рис. 4. Методы стратегического менеджмента

На основе искомого соответствия между потребностями и ресурсами можно завершить разработку прогнозов и формировать стратегический план. Методология стратегического менеджмента — совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Одним из первостепенных и самых распространенных методов стратегического управления является «SWOT"-анализ. «SWOT"-анализ — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. Ситуационный, или «SWOT"-анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Схема применения SWOTанализа показана на рисунке 5.

1 — Приведение в соответствие Рис. 5. Схема применения SWOTанализа.

Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 6).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Рис. 6. Матрица СВОТ

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

В процессе стратегического управления используются также методы анализа маркетинговых возможностей предприятия. Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнесединиц и товарных линий. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта.