Управленческие взаимоотношения с творческими работниками

Одаренные люди отличаются большим любопытством в исследованиях окружающего мира и не терпят никаких ограничений или запретов. Их также отличает способность прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Такие люди, как правило, обладают великолепной памятью, что позволяет им классифицировать и категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями и умениями. Наконец, одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых сложных задач, предлагая неординарные, нетрадиционные пути реше­ния. В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству. Поскольку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто «не по зубам» коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не понимают, у них проявляется «эффект ореола» — преувеличенные ожидания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение талантливых людей от основной массы работников. Поэтому многим руководителям зачастую очень трудно общаться с такими неординарными людьми. Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Поэтому человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей. Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям как «всезнайкам» и «выскочкам». Организации с достаточно развитой культурой управления и ориентированные на развитие всегда расширяют набор интеллектуальных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем самых разнообразных и необычных. Поэтому задача руководителя — выявить талантливых людей, создать условия для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту. Существуют причины снижения творческой активности че­ловека:

эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть смешным, некомпетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

профессиональные — неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;

причины восприятия — односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;

личностные — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

Творческие способности могут заглушаться, когда:

отсутствуют четко определенные цели;

имеется подмена целей;

проявляется боязнь поражения;

появляется страх перед успехом;

существует боязнь перемен;

ярко выражено стремление к безопасности и др.

Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, однако можно создать условия для их развития. Деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эта проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности. Многие организации сегодня нередко идут на риск и специально берут на работу нескольких «заводил» в надежде, что они будут действовать как катализаторы и разбудят дух творчества в организации, помогут ей выйти на новые рубежи.

Существует система организационных и воспитательных приемов руководства организаций по взаимоотношениям с одаренными и талантливыми людьми. Руководителям следует:

анализировать их собственные ценности в отношении руководства с подчиненными;

быть честными к себе и другим. Талантливые люди чув­ствительны ко лжи, их психика подвержена влиянию неправды и несправедливости;

избегать длинных объяснений и нравоучений с талантливыми людьми. Они многое понимают с полуслова;

уважать в людях индивидуальность, неповторимость. Не загонять их в «прокрустово ложе» своих представлений;

почаще отмечать у одаренных людей их достоинства, отте­няя недостатки.

делать упор на взаимное уважение, сопереживание и понимание, что важно для социоэмоционального настроя талантливых людей;

научиться с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека;

приветствовать и поощрять разногласия в идеях и мнениях;

давать возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов;

изменять традиции старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами;

предоставлять больше свободы своим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью;

не ограничивать талантливых работников рутинными работами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи;

быть терпимы к странным идеям;

делать все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации. 3].

Из этих рекомендаций видно, что важнейшим фактором развития творчества выступает организационная культура, сложившиеся в организации формы, методы, приемы работы с одаренными людьми, принятые ценности и нормы. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедренных в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения. 4].