Интеграция. 
Синергистический процесс

Если Вы менеджер и понимаете, что находитесь в данной ситуации «в одном окопе» с кем-то из ваших сотрудников, то этот человек знает, что Вы не способны уволить его просто потому, что не согласны с ним. Это придает ему уверенность в том, что Вы выслушаете его возражения с пониманием хотя бы потому, что он вам нужен для решения важной задачи и способен повлиять на ваше решение. Этот тип отношений играет решающую роль в случаях, когда необходимо интегрировать различающиеся подходы к решению проблемы.

Процесс интеграции довольно сложен, и его организация требует соответствующих ситуации подходов. Успешные менеджеры обычно применяют следующие подходы:

1. Относитесь терпимо к неопределенности и будьте последовательны.

Оказываясь в ситуации неопределенности, люди обычно стремятся найти быстрое решение. Однако известно, что каждую самую сложную в мире проблему можно решить самым простым способом, который почти всегда оказывается неверным.

Решение проблем, возникающих в ходе изменений, далеко не всегда быстрый и хорошо отлаженный процесс. Возможно вашей команде придется пробираться сквозь дебри противоречий, неточной, вводящей в заблуждение информации, относящейся к ситуации изменений. Однако в редких случаях неопределенность возникает в результате неряшливого сбора данных. Обычно это связано с чрезвычайной сложностью трансформационного процесса. Если вы стремитесь успешно завершить этот процесс, то вы должны спокойно воспринимать и даже ценить неопределенность, понимая, что порядок рождается из хаоса.

2. Проявляйте гибкость. Вся сложность интегрирования различных точек зрения, что большинство людей считают это возможным только в той мере, в какой другие проявляют гибкость. Совсем иное, когда проявление гибкости требуется от них самих.

К примеру, спонсоры и агенты часто полагают, что целевая группа — это люди, неискушенные, неразбирающиеся и незаинтересованные вопросах глобальных организационных изменений. В связи с этим они не хотят модифицировать свои планы с учетом мнений и предложений целевой группы. Такое отношение является фактически смертельным приговором хрупкому процессу строительства синергистических рабочих отношений.

В сложном и многополярном обществе, никто не имеет и не может иметь ответы на все вопросы. Более того, разрыв в знаниях между спонсорами, агентами и целевыми группами постоянно сокращается. Поэтому синергия возникает только тогда, когда все члены команды стремятся к модификации своих взглядов и интеграции различных точек зрения.

• 3 Проявляйте изобретательность. В редких случаях предложения спонсоров, агентов и целевой группы легко сочетаются. В большинстве случаев для достижения интеграции различных точек зрения необходимо отказаться от сложившихся шаблонов мышления. Это означает переход от прямолинейного, последовательного мышления, базирующегося на логике, к креативному мышлению, базирующемуся на аналогии. Некоторые ученые называют первый тип мышления «вертикальным», второй — «боковым» (латеральным). Вертикальное мышление сходно с работой кладоискателя, который копает яму глубже и глубже до тех пор, пока не найден клад. Но есть ли смысл углублять яму, если клад лежит не здесь? Не лучше ли продолжить поиск в других местах? Сплав различных точек зрения достигается только с помощью «бокового мышления». К сожалению, сегодня при выдвижении на высшие руководящие должности предпочтение отдается кандидатам, волевым, быстро принимающим решения, логично мыслящим. Вместе с тем следует заметить, что переизбыток прямолинейного, вертикального мышления является серьезным недостатком для тех, кто стремится достичь синергии ради процветания в современном сложном мире.
• 3. Проявляйте избирательность. Достижение синергии в условиях неопределенности требует большой осторожности в балансировании между проявлением терпеливости и упорством. Неразумно слишком рано отказываться от попыток интегрировать различные идеи. Чаще всего прорыв в поисках интеграции лежит сразу же за пределами последней попытки команды. Но, если достижение интеграции безнадежно, то продолжать бороться значит впустую тратить ресурсы.

Продолжать или остановиться — этот вопрос решается в зависимости от обстоятельств. Случаются плохие идеи. Не пытайтесь интегрировать их, лучше откажитесь от них. Однако ради сохранения команды будет благоразумным обстоятельно обсудить и оценить вклад каждого члена команды в общее дело. И тогда, даже при сохранении разногласий, члены команды либо вновь попытаются совместить разнородные идеи, либо решат, что такая смесь идей невозможна. В последнем случае спонсор высказывает свое суждение о том, как продолжить работу. Как бы ни развивались события, важно перекинуть мостик над пропастью разногласий прежде, чем группа перейдет к реализации проекта изменений — финальной фазе синергистического процесса.