Базовые стратегии компании. 
Уровни стратегий компании

Стратегия каждой компании уникальна, поскольку одна из основных целей стратегического менеджмента — обеспечить преимущество предприятия перед конкурентами. Поэтому копирование или использование стандартизированных стратегий не может привести к значительному успеху. Однако анализируя используемые современными компаниями стратегии можно выделить несколько групп наиболее часто используемых стратегий. Эти группы были названы базовыми стратегиями. Каждое предприятие может строить свою стратегию на основе одной или нескольких базовых стратегий, но должно учитывать при этом специфику своей деятельности.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирм. Стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.

Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.

Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка.

Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсифицированный рост).

В современных условиях получили развитие такие организационные формы интеграции, как концерн, холдинг, конгломерат, картель, консорциум, финансово-промышленная группа, корпорация, транснациональная корпорация.

Стратегическими альтернативными вариантами внутреннего роста являются: проникновение на рынок, развитие рынков, развитие через продукцию.

Стратегия проникновения на рынок связана с имеющимся товаром на существующих рынках и в большей степени ориентирована на краткосрочный период развития фирмы.

Увеличения объема продаж можно достичь воздействием на компоненты первичного спроса. Например, путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию товара и / или большему разовому его потреблению, выявления новых возможностей применения товара.

Другой вариант направления роста фирмы в рамках стратегии проникновения — это увеличение доли рынка посредством активных действий по продвижению товаров и услуг.

Стратегия развития рынков предусматривает рост фирмы путем внедрения производимых товаров на новые рынки. Здесь возможны следующие альтернативные варианты:

• — выход па новые сегменты. Например, предложение товаров промышленного назначения на потребительском рынке или другом секторе промышленности;
• — создание новых сбытовых каналов. Например, посредством франчайзинга;
• — внедрение на новые географические рынки, как в пределах страны, так и в другие страны. Главным инструментом стратегии развития рынков является маркетинговый анализ.

Стратегия интеграционного роста, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологической цепочки. Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с ее стабилизацией.

Полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических изменений связано с большими затратами. Таким образом, высокая степень интеграции не оправданна в отраслях со сложной структурой.

Частичная интеграция — это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки. При этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции. Широкая степень интеграции при постоянном спросе позволяет надежнее защитить и координировать производство своей продукции. С другой стороны, когда спрос нестабилен и непредсказуем, а отрасль имеет сложную структуру, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Увеличение степени интеграции приводит уменьшению отдачи вложенного капитала, и эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление полностью интегрированной компанией.

Узкая интеграция позволяет снизить затраты на управление, но по сравнению с широкой, но не может их полностью устранить. Это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании. В условиях нестабильного и слабо предсказуемого рынка узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

Маркетинговые стратегические соответствия — это единый элемент, общие географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис. Здесь стратегические преимущества связаны со снижением издержек на маркетинговые усилия, с быстрым освоением нового рынка нового канала сбыта.

Производственные стратегические соответствия — это единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба и на НИОКР.

Управленческие стратегические соответствия — это единая система управления и обучения персонала. Стратегическое преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов.

Большое количество фирм, установивших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности. Диверсификация может использоваться как средство:

• · получения большей прибыли, чем при простом наращивании объемов производства;
• · снижения степени предпринимательского риска путем распределения его между различными сферами деятельности;
• · инвестирования капиталов фирмы в другие сферы бизнеса при ограниченных возможностях других форм экспансии;
• · изменения существующего хозяйственного портфеля фирмы с целью попытки создания более гармоничного бизнес портфеля;
• · устоять в период кризиса;
• · покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;
• · добиться эффекта синергии с другим бизнесом.

Выделяют три вида стратегии диверсификации: горизонтальную концентрическую и конгломератную.

Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирм новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей.

Стратегия концентрической диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологически и / или коммерческом плане между существующей деятельность и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель — расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.

Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижет риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.

Диверсификация может быть средством не только наступления, и защиты. Это определяется направленностью стратегической цели фирмы, что в сочетании с характером цели дает обоснования стратегии диверсификации.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности, отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.

Стратегия сокращения — это стратегия отступления, которая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутых в прошлом. К различным вариантам стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности фирмы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде и просто для выживания организации. В то же время для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации производства, способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности фирмы в целом.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• 1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• 2. Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая, предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу;
• 3. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса;
• 4. Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат.

Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня.

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разработку и основные задачи представлены в Приложении 2.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании.

Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы.

Определение сферы деятельности в рамках корпоративной миссии — это проблема определения набора видов деятельности. Определяется, в каких отраслях будет действовать компания, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, будет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц (СБЕ), которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в качестве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии.

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.).

Концепция системы предпринимательских стратегий. Целевая направленность каждой разрабатываемой конкретной стратегии определяется ориентировочным представлением конкретной цели управления — ориентиром управления (ОрУ), который уточняется в процессе разработки и реализации стратегии, приближаясь постепенно к конкретной цели. Каждому ориентиру управления ставится в соответствие определенная стратегия, являющаяся средством достижения этой цели. Таким образом, формируется пара [ОрУ, Стратегия], аналогична паре [ЦУ, КУ].

Миссия компании может быть расчленена на ряд ОрУ нескольких уровней, образуя при этом дерево ориентиров управления (аналогично дереву целей). Чтобы выбрать соответствующую миссии компании стратегию, необходимо каждому целевому ориентиру поставить соответствие конкретную стратегию определенного уровня, совокупность которых образует дерево предпринимательских стратегий.

Предпринимательская стратегия — это стратегия, непосредственно направленная на решение определенных проблем предпринимательства (в отличие от организационной и трудовой стратегий, направленных на решение этих проблем косвенно). Стратегия компании — это системный подход к решению проблем развития и функционирования компании, обеспечивающий сбалансированность ее деятельности и определяющий главные направления ее развития.

Концепция организационных стратегий. Помимо предпринимательских стратегий, определяющих целенаправленность деятельности и взаимодействие компании с внешней средой, разрабатываются стратегии внутренней организации деятельности. Эти стратегии должны представлять собой набор правил и методов, реализующих системный подход к организации деятельности компании.

Системный подход к организации на основе метода определения и согласования пар категорий управления дает возможность систематизировать набор организационных стратегий таким образом, чтобы их совокупность определяла объект управления (структуру компании), механизм управления и организацию управления. Разработанная таким образом система организационных стратегий включает следующие правила:

• 1. Правила определения структуры компании, целеполагания и оценки результатов деятельности.
• 2. Правила определения и организации управляющих воздействий на факторы управления в интересах достижения поставленных целей.

В совокупности правила 1 и 2 представляют собой метод формирования механизмов управления (МехУ).

3. Правила организации управления в компании (ОргУ), т. е. правила определения и согласования совокупности категорий: субъект управления (СбУ), функции управления (ФУ), управленческие отношения между субъектами управления (УО), программы управления (ПУ), технология управления (ТУ), технические средства управления (ТСУ).

Правила 1, 2, 3 в совокупности представляют собой концепцию построения структуры компании (ОУ) и системы управления компанией (СУ), включающей механизм управления и организацию управления.

Концепция трудовых стратегий. Вследствие того, что производственная система представляет собой социотехническую систему, в стратегическом управлении целесообразно также выделение трудовых стратегий:

стратегии мотивации труда определяющей приоритеты мотивационных комплексов внутренней мотивации, внешней положительной мотивации и внешней отрицательной мотивации. Такая стратегия ориентирует компанию на подчинение системы оплаты труда, стратегии научно-технического развития и организации труда формированию предпочтительного мотивационного механизма;

стратегий влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их облик.

Стратегический план компании представляет собой взаимосвязанную систему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. Задачей практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки целей и стратегии по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях. При таком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единое целое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура.

Процесс разработки стратегии компании в большей степени направлен сверху вниз. Информационный поток о направлениях развития компании должен идти от высшего уровня к стратегическим хозяйственным подразделениям и от них — на функциональный и операционный уровни. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на более низких организационных уровнях. Вместе с тем эффективность разработки стратегии повышается, когда менеджеры низших уровней вовлечены в решение стратегических задач более высокого уровня. Степень этого влияния определяется организационной культурой и уровнем «демократизации» процесса разработки стратегии.