Анализ эффективности предлагаемых мероприятий

Процедуры оценки персонала требуют затрат, особенно если это профессиональная оценка персонала. Затраты на оценку персонала производятся для того, чтобы организация стала эффективной, то есть чтобы ее результаты максимизировались при минимизации затрачиваемых усилий. Процитируем П. Друкера: «Эффективный контроль над затратами требует концентрации на тех нескольких участках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей организации и в результативности, т. е. на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффективности проводимых мероприятий принесет большое увеличение экономический эффективности всего бизнеса» Друкер П. Классические работы по менеджменту. — М.2008. — С. 165.

Эти затраты включают следующие компоненты:

• 1) оплату труда проводящих ее специалистов (основные затраты);
• 2) отвлечение самих оцениваемых работников (на это затраты меньше);
• 3) подготовку методических материалов и необходимой оргтехники;
• 4) затраты на подготовку должностных спецификаций, лежащих в основе оценки. Их только частично можно считать затратами на оценку, так как описания должности используются для разных организационных целей, и их подготовка, в принципе, — обязательный элемент организации.

Рассмотрим, на что производятся затраты при проведении оценки мастеров.

Примем почасовую ставку оплаты:

• — работник кадровой службы, специалисты — 100 руб.
• — руководитель — 200 руб.
• — мастер — 150 руб.
• — рабочий — 90 руб.
• — оплата преподавателю — 125 руб.

Таблица 3.6. Затраты на проведение комплексной оценки мастеров

Собственно оценочный этап — формирование комплекта конкретных методик, с помощью которых будет определяться тип соответствия потенциального работника должности. На этом этапе нужны профессиональные знания для определения набора инструментов, с помощью которых будет осуществляться оценка. Это обычно разовая работа, поэтому провести ее проще с помощью внешних профессионально подготовленных консультантов, так как подготовка своих специалистов для такой высокоспециализированной, но не часто повторяющейся работы нерациональна. Сами выделенные оценочные процедуры в дальнейшем могут проводиться и теми, у кого нет в целом профессиональной психологической подготовки, но сформированы навыки применения конкретных использующихся методик. Квалификационной она соответствует стандартным представлениям о подготовленном специалисте службы персонала. Сложность здесь заключается в том, чтобы найти и привлечь необходимых специалистов.

С внедрением системного подхода к оценке с каждым годом будет увеличиваться объем работы, связанный с данными процедурами, для ее выполнения потребуется отдельный работник. Сейчас, чтобы не увеличивать штат ОНиПП и при этом организовать данную работу профессионально и эффективно, обязанности по оценке персонала поручены социологу ОНиПП с одновременным уменьшением ему нагрузки по проведению социологических исследований.

Рассчитаем экономическую эффективность данного решения.

Таблица 3.7. Расчет экономической эффективности введения должности специалиста по оценке персонала.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов, разделенная на число сотрудников:

(3.1).

Определим годовую экономию времени социолога вследствие введения должности специалиста по оценке:

(3.2).

Доход, приносимый работником за один час работы:

(3.3).

Тогда дополнительный доход, который принесет социолог в случае введения должности специалиста по оценке персонала, составит:

(3.4).

В связи с введением новой должности предприятие увеличит текущие затраты на величину заработной платы специалиста и налога на нее:

(3.5).

Определим индекс доходности как отношение суммарного дохода к суммарным затратам:

(3.6).

Доходность выше 1, поэтому целесообразно ввести отдельную должность специалиста по оценке персонала.

С экономической точки зрения реализация процедуры оценки мастеров влечет новые затраты предприятия, так как до этого она не применялась. В данном случае внимание следует обратить на возможные социальные эффекты.

Результат оценки — то, на что расходуются средства. Это не сама процедура или какие-либо характеристики работников, а уточненное место работника в организации. Это уточненное место помимо наборов операций, задач, полномочий включает и то, какими должны быть воздействия, направленные на самого работника, на что можно рассчитывать, взаимодействуя с этим работником или определяя его задачи.

Перечислим, что может терять организация, если она не разрабатывает и не реализует процедуры оценки персонала. От мастера участка ожидается, что он сможет:

• 1) выполнять предписанную работу с определенным уровнем результативности;
• 2) самостоятельно выполнять работу, требующую своевременного принятия технологических решений с качеством не ниже определенного уровня;
• 3) принимать решения, касающиеся общей организации, технологии работы, взаимодействия организации и ее частей.

Следовательно, неверная или неточная оценка может привести к следующим негативным моментам:

• 1) мастер не сможет выполнять установленную работу без специальных затрат на его дополнительную и непредвиденную подготовку или даже когда эти затраты будут произведены;
• 2) уровень результативности при выполнении работ будет существенно отличаться от ожидаемого и затруднит или сделает невозможным прогноз деятельности подразделения или всей организации, что увеличит затраты на прогнозирование и планирование;
• 3) потребуются дополнительные усилия по формулированию заданий, постановке задач, определению места работника в технологическом процессе, что увеличит загрузку управляющих;
• 4) действия мастера приведут к необходимости увеличивать усилия по регулированию внутриорганизационного взаимодействия;
• 5) непредсказуемо снизится качество продукции или услуг, что потребует дополнительных затрат на их контроль и доработку или изменит рыночную нишу организации;
• 6) решения будут приниматься несвоевременно или не соответствовать общей стратегии организации, что потребует значительных усилий высших руководителей по коррекции ситуации
• 7) принимаемые решения будут изменять качество продукции непредсказуемым образом или непредвиденно изменять маркетинговую политику, что изменит рыночную позицию организации;
• 8) принимаемые решения будут рассогласовывать или несанкционированно перестраивать взаимодействие различных частей организации, что потребует серьезного вмешательства управления на высшем уровне или представителей собственника;
• 9) решения не будут приниматься вовсе.

Положительные эффекты данного проекта состоят в следующем:

• 1) проведена дифференциация работы мастеров;
• 2) повышена их профессиональная и управленческую компетентность;
• 3) пополнен кадровый резерв предприятия;
• 4) выявлены проблемные зоны в работе мастеров;
• 5) усовершенствована программа обучения;
• 6) предоставлена возможность карьерного роста;
• 7) проведено перераспределение производственной нагрузки.

Предлагаемый проект органично впишется в разрабатываемую систему оценки персонала. На следующий год, аналогичную методику оценки можно разработать и для рабочих. Таким образом, на предприятии сложится целостная система оценки всех категорий работников — от управленческого звена до производственных групп.